敏捷教练
Doing and Being, How can I be a Agilist?
敏捷的意识与心智
敏捷管理关注什么？在项目管理领域，无论是敏捷教练，还是传统的项目经理，我们都会关注团队的产出与交付能力，尤其是在互联网的业务产品线中，应对变化与快速交付价值的能力尤其重要。
敏捷不是简单的workshop模式的复制，我们组织每日站会，以此来聚焦项目问题并寻求解决渠道；我们组建feature team，以此来搭建沟通渠道并缩短交付实现的路径。我们一直在doing，似乎从来不敢停歇，然而何为being？Lyssa告诉我们，敏捷教练=40% doing +60%的being。
What’s being?是反思、思考我们所有实践的初衷与动机，同时也是一种”清空”与”重建”，这是我理解的being，即敏捷的意识与心智。 敏捷教练可能不是直接背负团队KPI的那个人，那么他基于所有doing的根因都应该是：帮助团队成长并提高快速输出价值的能力。
因此在实践与团队管理的过程中，敏捷教练可以结合自己的专业能力以及当下的”困境”去重新构建自己的知识体系并且化解冲突、传递敏捷的心态与价值。然而敏捷教练是什么？是引导者与指挥协作的人，参考Lyssa提供给我们的敏捷基本框架（如图一），敏捷教练需要让团队不断探索框架内的实践并且不断审视自己，才可以逐渐的获取团队的成功。
图1 敏捷Framework
敏捷教练的多角色模型
同时课程中为我们提供了一个新鲜的X-Wing模型，不禁让我大呼：为什么敏捷教练只是一个人，而不可以是一个小型的团队呢？因为不是只有教练才需要coach， 它更像是一种思维与能力，需要由我们传递或者培训给团队中的许多角色，包括我们的团队领导者。
在X-Wing的四象限中，有部分是精通敏捷与精益的专家，有部分是在某一些领域具有专业能力的人，因此可以就具体问题场景或者虚拟领域提供协作或者引导；而有部分技术大拿或者商业领域的专家本身就有着出类拔萃的能力，他们既可以展示软件精益的水平，也可以指导整个团队的技术或者业务精进，而这类人往往是团队的领导者，他们则构成了敏捷教练模型的最底部。这是否是意味着，当我们在进行coach的过程中，团队领导者也是不可或缺的一部分，他们往往能发挥不可想象的作用。
图2 敏捷教练模型
这似乎解开了我长期的一个困惑，何可为？何可不为？项目经理往往是驱动业务团队快速往前发展的催化剂，然而一个项目经理的能力结构与知识领域是有限的。
也许我们并不具备专业的产品经理的完备的产品策划能力，也不会具备专业的市场营销人员的运营能力。倘若换用教练的修炼心态来看，即使并不完全具备这些专业的知识体系，也可以利用大家在各自职能岗位上的专业与精进去引导团队，共创目标的统一。而与此同时，我们应该包容自己，接纳自己的不足，或者是不可能“全都知道”，并且也不用担心自己是不是就因此变得“不重要”了。正如前面所阐述的，当完成了60%的敏捷心智的构建后，才可以更好的触发余下40%的行为。
项目经理如何转变
然而，从项目经理向敏捷教练的转变过程是痛苦的。因为项目经理都会执着于遵守自己的项目计划，我也不例外，同时还会受自我强烈的责任感驱使，让我们很难放下。因为这看起来似乎是要让我们换一种方式去进行团队管理，这一招在我们强大的业务压力背景下又是否是行得通呢？
虽然我仍然带有疑问，而Lyssa作为敏捷教练从另一个维度告诉我们可以培养团队利用“重力作用”来进行敏捷项目管理。我们看到过攀岩者其实需要紧紧的抓住岩石才不会容易掉下来，因为他们知道重力会让他们有摔下悬崖的风险。因此需要精心的制作计划来应对风险。这和我们的团队有类似之处，我们需要去利用重力的作用而不是去抵触它。客户的变化、人员的更替以及技术壁垒都是对于团队而言的重力，那么我们如何来利用这股重力的作用呢？
计划需要持续进行，客户的需求变化是必然的
计划要不断被校准，利用商业价值的驱动来调整团队的可交付量
完成最终的交付才是进度和价值交付的实现——被客户可见
需求变更 VS 当时间和预算固定时，范围是唯一可变的变量
通过每日站会和敏捷评审等实践把团队置于敏捷的安全地带，利用团队自身实践来客服重力的影响
另外，我们可以讨论下冲突。于团队，也许有时候，我们会近乎本能的站在冲突中心，妄想成为冲突双方的缓冲地带，这样也许冲突是缓和下来了，但自己也会多少受一点伤。于自身，又往往容易躲闪，这似乎也是一种本能的反应。
因此，敏捷教练应该如何利用自我觉察的意识来提升自我和团队的能力，并且更好的应对冲突呢？我们自己是否是可以像期待的那样拥抱变化和冲突、寻求合作，而不是本能的退缩或者避让。在余下的课程中我同样期待可以发现更多的精彩，帮助自我打破原有的结构化体系，重新塑造一个全新的Picture。
或许，这又是一个重塑自我的开端，谁知道呢？
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