道法术器
产品就是一个商业哲学，散发着一种迷美的味道，引诱着一批批创业者前赴后继。本文主要从势道法术器，来谈谈变革时代的产品观。
当前，越来越多的企业面临生存与发展的巨大压力。归根结底是因为：企业所处的市场环境发生了根本性的变化。如：科技应用的快速发展、消费市场升级等。
导致的两个结果就是：个人经验的失控和社会价值的回归，过去赖以起作用的经验可能完全失去了作用，这让决策者们无比的焦虑和惶恐。另外企业产品是否解决了某个社会问题或痛点？是否在产业链中创造了自己的价值？日益成为企业需要重点关注和思考的问题。
在这样一个快速变革的时代，社会已经进入“泛产品思维”时代，产品思维已成为一种基础设施般的标配能力。任何行业、企业、部门或是个人，若是缺少产品视角，都可能在激烈的商业竞争中被淘汰出局。
这里所描述的产品已不仅仅是依赖技术开发的软件产品，它可以是有形的商品，也可以是无形的服务，凡是以解决个人或市场的需求而创建及运营的功能或服务都算做产品。那么在大变革时代，创造或开发产品是怎样的一种逻辑和思路呢？
这里以“势道法术器”五个层面作为譬喻来略作阐释。
一、势道法术器
1. 势
势代表行业发展的趋势和方向，代表着产品生存的土壤和环境，赋予产品成长的力量和深度。
之所以把“势”放在首位来介绍，是因为当今时代特征就是变革，即“势”发生了快速变化，顺势则兴，逆势则衰，“势”在企业发展中的权重愈来愈大，甚至起了决定性作用。当今社会呈现的诸多市场经济特征，皆是由“势”的变化演变而来。
那么从宏观层面来说，这个时代有哪些变化的”势”呢？
简单归结为以下三类：
行业环境的变化，如消费升级、产业政策、社会变革、人口结构变革等；
新技术的发展，如：移动互联网、大数据云计算、人工智能、区块链等；
技术与应用的融合，典型如早期的苹果手机、各类O2O平台、各类物联网产品等。
在技术变革市场，当个人电脑兴起时，IBM仍沉迷于大型机市场，错失机会遭遇了断崖式下滑，而英特尔却因此抓住机会成功转型为微处理器的王者；当手机从功能机转向智能机时，诺基亚为了保护原有的功能机市场，而放弃智能机的机会，而最终苹果抢得先机，如此案例比比皆是。
在当下，移动互联网的势能更是浩浩荡荡，代表移动互联网中坚势力的TMD均能在短短几年内迅速崛起。顺势而为，才有可能被时代所成就，逆势而为则必定被时代所抛弃。
猎豹CEO傅盛曾在一次公开演讲中提到猎豹进军美国的缘由，当时他经考察美国市场后，得出两点有关行业之“势”的洞察：
其一是，在移动互联网应用技术方面美国确实走在了中国的前面；
其二是，在技术和移动应用市场的融合方面中国却走在了前面。
所以当时傅盛就决定利用这个市场时间差果断出击，在短短几个月猎豹移动就占据了美国移动应用排行榜。如今猎豹移动其中78%的移动月活跃用户来自海外，已成为“出海”最成功的中国企业之一。
2. 道
“道”即是事物发生发展的底层规律，不会轻易变动的东西，代表着产品的魂，即产品的本质和价值所在。企业要解决的具体问题，要达到的目的和效果，提供的解决方案都要围绕着“道”这一最本质的问题。
这里将“道”分为三类：
一类是：指产品之“道”，如：2C产品之道就是人性的底层需求-马斯洛需求层次理论中的划分，人类的底层需求，从来没有改变过，任何2C的产品本质上都是在为马斯洛各层次的需求服务。2B产品之道其实就是提升产业链各环节的效率或服务，如这两年SaaS市场的崛起首先是因为技术上这一“势”的成熟，其次就是技术在提升企业产业链运转效率的本质应用。
另一类是：各垂直领域的产品还要考虑各自行业领域的底层逻辑及发展规律，即是属于产品环境的“道”。如：教育行业企业要遵从教育行业本身的逻辑及发展规律。
还有一类是：产品之道在人情感层次的映射，即人或企业秉承的信念、理念和价值观。如：正是马云对愿景、使命、价值观的坚守，造就了如今的阿里商业帝国。华为任正非老爷子对以客户为中心，以技术为先导的坚持，成就了华为生命的持续勃发。
前eBay高级副总裁Marty Cagan在启示录一书中对产品原则定义如下：
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。明确产品原则意味着决定什么重要？什么不重要？哪些原则是根本的、战略性的？哪些是临时的、战术性的？这里产品原则其实就属于道的层次。
3. 法
有了以上对趋势的洞察和要切入的价值方向的分析，那么接下来如何做产品的规划呢？
这里将指导产品落地并实现商业化的最根本的战略、方法、指导方针和思路，称之为“法”。也就是将价值的提供方式、资源的整合方式、实现盈利的方式等整合设计成一套指导作战的总规则、总制度，也可将其称之为商业模式。
如果说“势”和“道”属于客观认知世界，那么“法”就属于主观改变世界。依据对宏观趋势的洞察和对价值的探寻，以实现最终商业目标为目的，整合各资源要素制定出清晰的方法、路径和模式。
这几年随着互联网技术的快速发展，导致了新商业模式大量诞生，如同物种大爆发，传统商业以战术为主体的竞争由此升级到商业模式上的竞争。
典型如：滴滴、共享单车的共享经济模式、小米生态链模式、BAT的生态模式，基于生态模式还衍生出了降维打击。以及阿里曾鸣老师提出的的S2B模式，阿里及小米同时提出的新零售模式等等。
不对自身产品有清晰的商业模式的定位，你随时有可能在激烈竞争中淘汰出局，甚至不清楚自己是怎么死的。
很多人认为有一个好的商业模式，也就成功了一半，可怎样才算是好的商业模式？
一个好的商业模式一定是为了实现为客户创造最大价值，有效的整合企业内外各要素形成一个有核心竞争力的运行系统，并获得持续性的收益，这样一个整体解决方案就是一个好的商业模式。
4. 术
“术”即战术，是实现战略（“法”）的战术、技术、具体的手段，是执行层面的操作方法，它是一个产品商业模式如何从想法变成现实的关键环节，是一系列的保障体系，包括产品的运营及具体的营销推广方式。
产品的“术”可谓变化万千，具体形式要依赖于产品所在的领域及产品自身特质，但核心都要服务于产品各阶段的战略目标。如：互联网产品的拉新、促活、留存、转化四大阶段目标，传统商业广告要达成的品牌影响力、市场占有率及商业收益等。
在产品营销领域，不同时期形成了一些体系化的营销理论和模式。如：传统营销4P理论、杰克·特劳特的定位理论、社群营销理论等等。
4P理论即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion），为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润，是传统品牌传播的经典理论。
定位理论视用户心智为战场，打造产品就是要在这场心智战争中取得主导地位，在中国拥有一大批以传统企业家为代表的忠实拥趸。
社群营销理论是在近几年互联网方法论中成形的，就是重塑和消费者的连接，形成精准社群，并且让社群中的粉丝有效交互，提升传播效果，品牌通过经营自己的社群来打造自身的影响力，进行营销变现。
在传统营销市场产品和营销多是割裂的存在，产品在成型上市以后，再寻找广告或品牌公司进行创意式的包装推广宣传。
在互联网时代，随着市场和传播渠道的变化，“术”的层面也逐渐的变化和更新，形成企业即媒体，产品即服务，服务即营销的特点。
产品在诞生之初就有着自身独特的秉性和价值，把这种天然的秉性价值与它的受众市场进行恰当的连接，形成产品人格化，与它的受众市场组成一个天然的结合体，并一起成长成熟迭代发展。
成功的小米背后有无数个米粉为之撑腰，罗胖的得到甚至把内部例会直播出来让用户深度参与，他们不需要广告也不需要代言，他们与消费者共生共存。
5. 器
“器”一般狭义是指工具或产品，这里把能和市场及消费者接触的产品或服务皆称为“器”。“器”即是入口，和市场及消费者接触的入口，同时也是信息反馈的渠道。即产品与外界市场环境进行连接、交换、迭代、发展。
目前市场上流行的产品方法论已非常成熟，如：快速迭代、实现用户参与、持续优化等。
从产品研发方可总结为以下三个流程：
一是产品要与市场需求相绑定，产品的每个展示的触角都要对应到市场需求中，即产品的设计开发要时刻遵循产品的“道”。
二是打通与外界的交流沟通反馈机制，保证外界反馈信息能够精准实时的反馈到决策团队中。最终的产品形态是集“势”、“道”、“法”、“术”之大成，是以上每个层面的深度思考和精心布局的外在呈现形式，它体现着决策团队的市场洞察和商业认知，保证反馈机制的畅通就是打开团队的自我进化之路，时刻纠偏团队的市场认知偏差，同时对外界风云变幻的市场环境保持足够的敏锐度。
三是基于外界反馈优化自身产品，并持续循环迭代，即不断的试错-调整-验证-试错。
小米联合创始人刘德，在被问到小米生态链系列产品战略的英明性时，感慨很多产品战略其实都是在市场摸索中打出来的，事后复盘时才会发觉当初的哪些决策和认知是正确的，哪些是错误的，再依据市场反馈验证后的商业认知制定下一轮的策略。
由此周而复始循环迭代，保证决策者对“势”和“道”的认知和对“法”“术”“器”部署决策的协同迭代发展，产品之“器”就成为了一道连接决策者感知的世界和真实世界之间的桥梁，起到了认知世界和改变世界协同的作用。
二、五元相互关系
如果把产品比作一个生命体，把产品的发展当做生命体的成长壮大，那么：
“势”就代表着生命体生长蕴含的能量即生命力，预示着生命体成长的力量和深度；
“道”代表着产品的魂，预示着生命体能不能成长的的本质问题；
“法”代表着生命体的成长路径，预示着如何成长；
“术”代表着生命体的成长技能，预示着如何更好的成长；
“器”代表着生命体的肢体，代表着生命体与外界信息的连接和交换。
产品的生命力首先是源自对“势”和“道”的深刻洞察，其次是商业模式的合理规划及产品体系的合理化运营，最后是通过产品之“器”来获得外界信息的反馈。以此逐步提升对“势”和“道”的认知，指导“法”（商业模式）的完善，再具化到“术”层面的执行。
由此周而复始，形成一个产品的生命闭环，其中任一个环节被打破，产品的生命力都会受到重创，牵一发而伤全身。
一般相对成熟的市场偏重“术”和“器”的竞争，随着市场升级和价值回归，部分企业重新打造产业链，提升产品价值和自身效率，上升到了“法”层次的竞争。
在新生领域，如：市场环境的大变革迸发出很多新的风口和机会，甚至可能诞生新的商业模式，把控这些风口和机会抢先一步入局便可占得先机。这要依赖于对风口之“势”的把控和洞察，核心还是对行业的洞察和认知，这是企业间的终极竞争。
无论是哪种竞争，但若对“势”和“道”的认知模糊不清，对“法”的运用不成章法，就如同波涛汹涌大海中的一叶扁舟，没有动力没有方向，任凭风吹雨打，一不留意一个海浪袭来便葬身于大海。这也是很多传统企业转型焦虑的根源所在。
三、行业案例分析
1. 手机领域
（1）小米手机
势（方向趋势）：智能手机换机潮+消费升级（价值回归）；
道（价值本源）：高性价比极致体验；
器（产品形态）：高性价比手机+快速迭代+社群服务。
（2）OPPO/VIVO
势（方向趋势）：三四线城市换机潮+渠道下沉；
道（价值本源）：高颜值强娱乐情感体验；
法（商业模式）：硬件+情感绑定+传统线下渠道合作；
术（营销传播）：明星广告+导购促销+代理商合作；
器（产品形态）：高颜值手机。
终极的道莫不出乎人心，小米和O/V的根本差别就在于此。智能手机的换机大潮袭来的时候，首先冲击的是一二线城市相对成熟市场，用户群体相对理性、成熟。典型如：小米理工男用户群，注重的是高价值和高性价比。
当大潮下沉到三四线城市及农村等非成熟市场，消费场景更多的是线下渠道，用户多偏感性思维。如：O/V用户群多以三四线女性群体为主，她们更在乎的高颜值和强娱乐属性。
同样O/V在东南亚市场取得了巨大的成功，逻辑依然如此。
当然，以上只是某个阶段性时期的产品分析，每家企业都随着市场环境的不连续性，进行着产品周期的持续的循环演进。一轮变革的胜利也不代表永久的胜利，能在每一轮变革中生存下去才是评价一家企业好坏的终极标志，毕竟不连续性已经是市场的常态。
2. B2B教育领域
（1）EduSoho：网校系统，助力教育机构轻松转型在线教育
势（方向趋势）：互联网技术与教育行业应用融合；
道（价值本源）：降低传统教育机构网校运维成本，提升行业服务效率；
法（商业模式）：平台开源服务+增值服务；
器（产品形态）：开源平台（网校/企培/高教）+教育云。
（2）云学堂：企培平台，助力企业人才发展和培养
势（方向趋势）：企业云服务+企业人才战略价值凸显+企业人才培养需求升级；
道（价值本源）：利用平台工具及综合服务帮助企业提升组织和人才价值；
术（运营推广）：前期免费聚流赢产品口碑+活动宣传+全国销售渠道地推；
器（产品形态）：平台工具产品矩阵+课程服务商城+咨询服务。
两公司都是从IT起家，业务拓展期都是从开源或免费开始，快速铺向市场，各自赶上了在线教育大潮的兴起（2013-2016）。
有了初始的用户积累后，随着市场的演变（在线教育公司竞争白热化+企培市场需求升级），代表强劲需求的头部客户的增量市场快速下降，市场逐渐迎来针对头部市场的价值服务及非头部市场的开发上，但市场收益基本聚焦在头部市场上。
所以新的趋势已在崛起，市场开始回归教育本质，在线教育市场需要的不仅仅是教育产品本身，而是一套整体的解决方案。故两公司不约而同把战略方向往后延伸，开始关注交付效果和服务，向运营等增值服务领域拓展。
云学堂先是打造内容服务（聚合线下培训机构、讲师和职场大咖形成线上资源商城），后续又推出了基于BAAS战略的”平台+内容+服务”三位一体的企业学习全面解决方案。
EduSoho虽然还在打造产品服务的标准化，但也明显感受到了来自甲方网校市场的运营压力。故于2016年就推出了EduSoho网校成长计划，包含教育私享会、在线教育运营社群、互联网市场运营培训课程等模块，通过EduSoho网校校长的分享、运营者经验交流和系统培训课程的形式帮助网校提升运营能力。
与传统职业教育市场相比，企培市场是个更加典型的非标准化市场，互联网平台本质是利用标准化提升行业效率及服务，利用规模化降低自身运营成本，这与企培高度定制化的市场特点相违和。
所以企培市场要么利用标准化的SaaS平台产品服务中小企业，但中小企业培训的特点是市场不成熟，付费意愿低盈利难；要么利用适当定制化的SaaS平台产品服务大型企业的增量市场，但头部市场的增量在下降需求在升级，对企业服务能力要求非常高。
目前仍有机会的，多是大型国企及部分快速发展的民营企业。要么是利用综合培训产品（平台+运营+咨询），针对高度定制化的大型企业提供个性化解决方案，特点是：行业成熟度高，需求旺盛预算多但差异性大。
云学堂的做法是前期对中小企业低价或免费，赢取口碑的同时快速壮大并拓展自己的专业服务能力，后期重点服务大型企业，未来的战略方向也是围绕大型企业——即向体系化运营咨询方向演进，这时平台也就成了一个基础的服务工具。
目前两者所在的市场还都还在快速发展中，市场机制、行业成熟度都在不断演变。市场竞争也异常激烈，基于相同赛道下均有着一定的同质竞争者，两者虽都累积了一定的市场知名度，但要想在最终竞争格局中取得胜利还需一段很长的路要走。
四、小结
雷军曾领导金山软件公司多年，被称为“中关村劳模”，但金山软件的发展历程却充满了曲折。
“就是因为战略上没想清楚，用身体上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。”
雷军不断反思，终于想明白，自己跟很多企业家犯了同样的错误：
只顾埋头拉车，没有抬头看路，没有意识到战略的重要性。“100分的东西，我们的确挥洒了99%的汗水，就缺那1%的灵感。但有的时候，1%的灵感比99%汗水更重要。”
雷军所指的路以及那1%的灵感，很大程度上就是行业的“势”和“道”，企业对行业的深刻洞察和认知，已成为这个快速变革时代企业的核心竞争力之一。洞察及认知层次的竞争也是最高维度的竞争，代表着企业产品生命力的源泉。
说到底，产品就是一个商业哲学，散发着一种迷美的味道，引诱着一批批创业者前赴后继….
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