启示录
《INSPIRED》是Marty Cagan总结20余年软件产品管理经验的作品，是一本很值得一买的启蒙书，我读完这本书差不多已经有一个月了，想写一篇文章与大家分享。在书的扉页中写着，“好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。产品没有价值，开发团队再优秀也无济于事。”
书本主要是分成了三部分，第一部分是人员，即定义设计一款产品需要的职位设置，以及这些职位之间的区别和界限；第二部分是流程，即如何探索、定义一款大众喜欢的好产品；第三部分是产品，即总结部分，涉及了需求模型、情感化设计、打造大众网络服务产品、企业级产品、平台产品的经验等。
人员
产品经理的职责主要分为两项，评估产品机会，寻找创意；探索产品的解决方案，定义要开发的产品。 现代软件团队中涉及产品经理、用户体验分析师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。
产品经理与产品营销：产品经理是从细节上定义开发团队开发什么样的产品；市场营销的职责是对外宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动。两者也是相辅相成的，营销人员是产品获取产品需求的重要来源；产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。
产品经理与项目管理：产品经理的职责是探索（定义）有价值、可用、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划，按期交付产品。
产品管理与产品设计：产品设计中包含用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作，目标是让用户明白如何使用产品，并且让用户高频率的使用。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。企业级的产品，用户体验是其明显的软肋，所以要想在竞争对手中脱颖而出，最简单的办法就是提供优秀的用户体验。
产品管理与技术开发：产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确的开发产品。开发团队最了解哪些产品构思是可行的，同时，产品经理应该只定义最小可行性产品，当一款简单的产品投入到市场中时，观察市场中用户对它的反应，这也证明了这款产品是否受到了市场的欢迎。
总之，产品经理应该是一个有心人，要有好奇心，要具有打造优秀产品的能力、领导产品团队的能力、应对产品扩张的能力、注重用户体验、个人认知以及自我激励的能力。在这一部分中，作者还分享了巴顿将军的一句话：永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。
流程
评估产品机会：淘汰馊主意、避免浪费时间金钱、挑选合适的产品机会、理解产品、整合资源。我们最应该明白设计这款产品的价值是什么，从而提高产品的成功率。产品经理的重要性在于，一款好的产品能够减少销售成本、客服售后成本、提高客户满意度和用户净推荐率（NES）。无论是改善旧产品还是开发新产品，这些都是产品机会，如果公司不改变产品的研发方式，新产品难免会重蹈覆辙。
定义正确的产品：在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期计划。从而探索出兼具功能性与设计性的产品。首先，产品经理应该探索是否有用户需要的产品，也就是说要寻找市场，让用户验证你的构思。其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须还是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。
产品原则：制定产品原则意味着决定什么是重要的、什么是不重要的、哪些原则是根本性的、战略性的，哪些是临时性的、战术性的。产品原则是与公司的价值文化严格统一的，好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。有了重要性之分、主次之分，当团队在产品的细节设计上有争论时，我们不妨回过头来，仔细看一下我们的产品原则。
产品评审团：制定及时、可靠的产品决策，防止项目跑偏。有一个小建议，每次产品评审会议结束后，应该将此次评审的会议要点通过邮件再次告知各位，也相当于是在表明，这些决策是经过大家讨论决定的，大家要引起足够的重视。
特约用户：使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。寻找特约用户可以解决两个问题：深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐。
市场调研：调研的方法有很多，包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性/现场测试、同类产品分析。市场部门夸大了市场调研的作用，而产品部门只看到了其局限性。结果有的团队忽视市场调研，产品偏离了正确的方向，有的团队太依赖市场调研，陷入了偏执。值得重视的是，市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。成功的产品是基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
产品人物角色：人物角色也称用户特征记录（user profile）,是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。人物角色的目的是筛选出谁是目标用户，谁是这款产品的主要使用者，然后，针对这使用者，我们做出功能决策。但是，用户特征记录一般都是基于大数据的统计分析，存在有一定的盲目性。
重新定义产品说明文档：产品说明文档在不同的公司、不同的团队都要有明确的书写规范，高保真原型是最直观的产品说明文档。产品原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品的理解，避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。测试的作用是理解目标用户如何看待产品解决的问题，发现原型与用户期望不一致或者不相容的地方，从而完善产品。 对一个用户用心的观察，可以发现产品设计中的很多细节性问题。一切的错都是产品的错，用户永远没有错，我们要明白这一点。产品经理要敢于承认自己的错误，虽然付出了心血的东西，自己很难割舍，但是我们需要明白，一旦错误的产品面向市场大众时，它所引起的损失是不可估量的。
最小可行性产品：产品经理定义只满足基本要求的产品，一旦基本产品定义完成，通过用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素都不可能达到预期的效果，这样我们能够把开发时间减少到最小，然后，推出产品，准备下一步的产品更新迭代。这里，推荐一篇博客，他提出了MLP（最小功能受用户喜爱的产品）的概念，对MVP（最小可行化产品）的一点反思，大家可以研读一下。
改进现有产品：改进产品不是意味着一味地增加产品的功能。很多情况下，添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品性能变得更糟糕。产品经理应该关注性能指标，这样才可以找准方向，分析关键指标，有针对性的改进产品。同时在更新产品时，可以火车模型，或者新旧版本兼容的方法进行平滑部署。用户的心理其实是很复杂的，一方面，他们希望产品完善，功能更丰富，界面更友好，但是另一方面，他们不喜欢变化。书中也提及了区域性部署和增量部署。区域部署是首先在某个区域内部部署新版本，然后逐步扩大范围。而增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。不过，无论使用哪一种方式，关键是要全面考虑更新可能带来的副作用，要尽可能的降低新版本带来的负面影响。
快速响应阶段：产品发布后，多数公司会迅速撤走为研发产品和发布产品整合的资源，急于投入下一个项目，殊不知此时正是收集反馈信息、改进产品的最佳时机。急于撤军是项目管理和产品开发流程中的大忌。只要稍微延长项目周期，观察用户对产品的反应，效果就会有天壤之别。产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。关键问题不在于是否会出现问题，产品永远不可能完美，总会存在问题，关键问题在于能多快的解决问题。
产品
产品可以分为大众网络服务类产品、平台产品、企业级产品。处理不同类型的产品，它的着重点是不一样的。有人说，如今的互联网产品如雨后春笋般涌现，很难再去开发一款产品。其实不然，互联网产品很多，但是好产品很少。有些人错误的认为一款产品要想在市场上崭露头角，必须要发现新的热点，开拓新的市场。其实成功的产品往往不是什么新鲜的事物，往往都是“新瓶装老酒”。产品经理的责任是要将这个“新瓶“做得更好、更方便、更便宜，也就是用户体验更好，从而改变消费者对”老酒”的印象。产品设计的合理可以减少公司的成本，从而降低公司的销售价格，为用户赢取便利，自然就会在竞争市场上有一席之地。所以，要跟踪最新的技术，运用新技术解决以往我们无法解决的问题。
很多用户对苹果产品有独特的偏爱。苹果的每一次发布会几乎都会震惊整个行业。它给我们的启发是硬件是为软件服务的、软件是为用户体验服务的、用户体验是为情感服务的、产品为真正的需求服务的。设计一款产品，我们要理解用户内心深层次的需求，只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户真正的感受。当然，美感也是很重要的。从笔记本市场，放眼望去，全部是深色调笔记本，只有一款白色笔记本，用户难免不会上前去驻足观看。
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