怎么让你留下来
进来公司之后，如何在团队中站稳脚步？三个月试用期后，公司凭什么要让你留下来？一起来看看本文作者的精彩分享，enjoy~
近几个月，手下来了一位校招应届毕业生，看着他青涩的样子，让我不禁回忆起3年前的我。
虽然产品经理的入门门槛不高，形形色色背景的人都有。但对于产品经理的综合能力要求，其实是很高的。在人才市场上，产品经理的竞争强度十分大，一个刚毕业的产品新人，能进入一家互联网公司，仅仅是开始。
进来公司之后，如何在团队中站稳脚步？三个月试用期后，凭什么要让你留下来？
我结合我自身的经历，以及这段时间以导师身份的观察，谈谈产品新人应该注意的一些要点，希望对刚入职的产品新人有些帮助。
1. 知道自己不知道
每个人都是有自我认知盲点的，认识自己是最困难的一件事情。
经验是什么？经验就是积累了无数的信息，当你遇到同样的情况的时候能够瞬间做判断。
即使对于一个产品老兵，进入一家新公司，也有很多信息是需要一定时间收集，才能掌握，用于做判断。新人更是这样。
因此，“知道自己不知道”，是一个时刻需要保持的心态，特别是在互联网这样瞬息万变的行业。如果哪天，你觉得自己牛逼坏了，觉得谁都不如我，那就是比较危险的时候了。
那么，怎样知道自己不知道？
一般的signal，就是当你面对问题感觉自己无法判断、举目无措的时候。
这个时候，不能像鸵鸟一样藏起来，假装自己已经知道了。而需要保持极度开放的头脑，通过各种方式，寻找帮助。
新人遇到的问题，一般有几类：
与公司业务相关的问题，可以通过咨询同事解决。比如公司的订单系统逻辑是怎样？一场大促办下来，需要走哪些流程？登录的风控判断条件有哪些？
与技能相关的问题。需要通过搜集资料、读书，去自学、练习，来弥补。比如如何使用sql提取数据？如何使用Axure快速画出产品原型？如何管理时间让自己变得高效？
有一些经验，是需要与更资深的人交流获取的。比如，如何推动项目快速进展下去？如何与业务撕逼砍需求？如何做产品的长远规划？
我之前的一位老大，虽然title很高，但刚来公司的时候，开会时也会很大方自然地跟大家说：“各位，不好意思，我刚来，对这块的业务实在不了解，能大概帮忙介绍一下么？”同事看他这么低姿态的请教，也会很乐意帮他讲解。
新人可能会惧怕被拒绝，遭老同事白眼。
我建议在请教同事的时候，最好先问问他什么时间方便，比如：“XX，我有个问题想咨询一下你，请问你现在有空吗？如果现在没空，什么时间比较方便”，贸然打断别人的工作进程，是比较容易遭人反感、甚至拒绝的。
但有时候，遭拒绝，也不是你自己的问题，不要气馁，要合理归责——可能这个同事就是没那么好沟通，实在不行就换一个人问。
2. 进步曲线
一般老大如果愿意交给你很多事情，让你试炼，是非常好的机会。
最近在看一本书，叫《原则》，作者是Ray Dalio，美国桥水基金（全球最大的对冲基金）创始人。非常好的一本书，里面的内容十分普适，向各位推荐。
他认为，进步=失败+痛苦+反思+改变，人的一生都应该保持这样的习惯：
“失败是整个的生活和工作当中最为重要的一个步骤，痛苦加上反思等于进步，痛苦代表着你有些事情做的不对，代表着你犯了某些错误，比如说你犯了一些错误，你需要去有一个反思这个痛苦的能力，然后需要花一点时间来诊断你的痛苦究竟是怎么来的，你的这个痛苦加上你不断的反思，最后成为你进步的动力。”
具体来讲，每一件事情，每一个项目，都可以按下面的流程进行：
2.1 目标设定
你需要明确自己想要的是什么。
短期、长期，你希望达到怎样以一个怎样的成果。
书中有一句话，鸡汤功效显著（非原文，大概的意思）：
如果你把目标设定为明知自己能够实现的，那对自己的要求就太低了
同样，《反脆弱》中的Taleb，也有类似的观点。他简单拿健身举例，想要刺激肌肉生长，需要用超过自己当前的负荷进行高强度的训练，而不是每天练练自己早能举起来的重量。
你作为产品新人，在3个月、6个月、1年的目标是什么？你的工作量超负荷吗？
这个目标，需要明确的定义出来，并且得到团队或领导的认可。
而且，目标最好可以拆解为可衡量的具体指标，便于回顾。
2.2 定义问题
在接近目标的路上，一定会遇到各种问题。
你需要直面问题，弄清楚问题到底是什么，把它们列举出来，对于困难的问题不逃避。
列出的问题，有大有小，需要抓重点，2/8定律是十分普适的。
人的精力、可调动的资源都是有限的，需要ROI最大化。
2.3 诊断问题
值得被解决的问题，需要探究它产生的原因。
有时候，你看到的可能只是一个直接原因，这时候需要问自己：“真的是这样吗？是否有间接的原因？”
比如，你早上精神不好。
直接的问题是：晚上睡得晚。
如果你只停留在这一步，可能解决方案就会是：睡早一点。
但你为什么睡得晚？可能是因为下班晚，给自己的休闲时间不是很充裕，觉得需要补偿一下自己，所以打游戏、看视频到凌晨1点、2点。
那为什么下班晚？可能是因为白天的工作效率不高，事情做不完，堆积到6点之后开始办公，弄到10点才能走。
为什么效率不高？可能是每天没有自己的目标、时间规划，经常被别人打断，不能安心做自己的事情，然后晚上睡得晚第二天精神不好，持续恶性循环。
产品在工作中遇到的问题，和上面讲的生活案例，是一样样的。
一个问题，往往深挖几层之后，方案也显而易见了。
但是，每个环节，需要做隔离，不要在定义目标的时候列问题，在列问题的时候想原因，在想原因的时候制定方案。为什么流水线的效率比传统作坊高很多？是因为每一项工作都被拆解到最细粒度，然后一个环节只需要做好一件事情。
多任务处理？不存在的，不要被毒鸡汤骗了。
2.4 规划方案
对于产品新人来讲，特别是没有计算机背景的，可能一开始上手会比较难。
因为一套完整的产品方案设计，需要你了解开发、交互、设计相关的基本知识，这些知识，只能通过一个个小项目，在与人交流、不断积累错误、总结中，得到认知的进步和经验的积累。我不太相信可以通过什么培训班可以速成。
我作为一个本科物流管理的学渣，一开始进入唯品会，花了好长时间才搞明白接口是什么、字段是什么、中间层是什么、原生APP和H5的区别是什么、服务器是干嘛的、什么是系统间时序图、什么是用例、php和java谁才是最美的语言……
TIOBE编程语言排行榜（2018.08）
2.5 执行
再有价值的问题，再好的方案，落不了地，都白搭。
执行还涉及到项目管理的一些知识。
一个项目的完成，需要注意以下几点：
（1）如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木材，而是要激起人们对大海的渴望
任何人，在任何时候做一件事情，都想弄明白“为什么”，这是一种人类bulid in的思维方式。即使没有找到真正的原因，有时候也会通过心里暗示，自己找一个原因，不然凭什么要做下去？
奥姆真理教为什么要在东京地铁释放沙林毒气？因为他们被洗脑后，觉得这是有价值的呀。
产品是处于一个枢纽环节的角色。对上游，要面对老板、业务团队；对下游，要面对开发、测试团队。
对于开发团队，不能说你是产品经理，他们就要听你的，做任何一个项目，都要明确地与整个项目的成员阐述项目价值，讲好处，“激起大家对大海的渴望”。PRD的开头，也要先讲方案的价值。如果是产品自己发起的项目，有时候还要向老板、业务去讲“为什么”。
这样做的目的，是为了让所有人在同一利益认同之下，任何的不认可、不理解，都会导致项目进度的迟缓。
（2）制定详细的计划并监控进度
一个项目推进，需要涉及到多少角色，每个角色分别属于什么团队，每个团队的资源到位吗？整体的排期情况是怎样的？每个团队的deadline是什么时候？
小项目，自己记着就好了。
重要的项目，需要有邮件的监控（一般按周），邮件要包含所有的项目成员，要包含各个团队的老大，出现问题、风险的时候，可以让老大出面推动。
（3）上线不叫做结束
一个项目的结束，并不是产品上线的时间点。
产品上线后，需要整理数据、进行总结，得到结论。
点击率提升了吗？销售额提升了吗？用户投诉减少了吗？运营的负担减少了吗？
说得极端一些，你的一个项目把公司的核心系统搞挂了，你自己有没有学到什么？总结到什么？得到了成长？
不是说好的结果才算结果，坏的也算。
坏的结果也要坦诚面对，不要文过饰非。
而要总结问题，避免下次再掉坑。
3. 预期管理
这是我想讲的最后一点。
预期管理是非常非常重要的，而且体现在很多方面。
（1）个人认为，在交互设计上，最重要的原则就是设计需要符合用户的预期。不好的设计，都是与用户直觉预期相违背的。Don’t make me think 就是用户预期管理的极致体验。很多时候，产品与开发的矛盾，就集中在——体验好的方案，有时开发的成本会比较高，妥协的产物一般都是狗屎的体验。但有时候并不是所有的产品都需要极致的体验，比如只会有一个人低频使用的运营后台，难用一些也无妨。
（2）对于上级、同事。他们对你的预期是什么？你的目标、努力的方向、得到的成果，符合他对你的预期吗？好的上级会与你沟通他对你的预期。但这件事情，要当作是自己的事情，上级不找你，你要主动去找上级。前几周，Linkin发的文章：《靠谱的人千篇一律，不靠谱的人各掉各的链子》，引起了很多朋友的共鸣，有很多转发。里面提到的“契约精神”、“尊重时间”、“凡事有交代”，都是预期管理。好的预期管理，得到的结果就是相互信任。
信任的价值，又有多大呢？
（3）对于风险管理。任何一个方案、项目进度，都有可能有各种的边界情况、异常问题。
人为什么有两个肺？两个肾？
这叫做大自然馈赠的冗余。没了其中一个，你也能活！
对于产品方案，要考虑边界情况，极端情况要有降级方案。对于项目管理，出现delay，风险，要提早报备给所有成员，有降级的备案。
总结一下
对于产品新人，比较重要的点：
知道自己不知道
认识、了解、实践 “进步曲线”
认识、了解、实践 “预期管理”
希望上面的信息能对各位的成长有所帮助。
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