24券倒闭了吗
先看一张图再看全文，一张图看懂2014团购概 况。如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线，团购正在变化的临界点上。在不足5年的时间里， 团购就完成了千团大战自由竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务，资本的力量、模式的演 化、创业公司在迅速发展中的挣扎与决策，上演一出完美的大戏。
在遇到linkedin CEO杰夫·维纳 之前，沈博阳从未意识到自己的变化。他飞去美国见Linkedin的全球高管，在短短两天时间内，与20多位全球高管对话——他与HR聊如何建立企业文化，与CFO谈建立数据分析的重要性，与PR聊中美媒体差异。
仅仅在5年前，沈博阳决定离开谷歌自己创业的时候，最多管理不到10个人。在与人人集团董事局主席陈一舟聊完之后，他带着5个工程师和一个产品经理，开始在人人网内部创业糯米团。5年后，他管理的是一个2000多人的团队，不知不觉，自己完成了一个巨大的蜕变。
时值百度收购糯米后最艰难的一段整合震荡期，沈博阳最终选择离开，并接受Linkedin大中华区总裁的位置。
此刻，团购这场硝烟弥漫的战争正在进入决战。
市场从混战到集中
根据专业团购导航网站团800今年 6月发布的市场统计报告显示，2014年上半年国内网络团购累计成交额虽然达到294.3亿元，创下半年度最好成绩，但团购网站数量已锐减至176家，相 比于2011年8月的最高峰时段的5058家，从业者超过10万人，现在团购的存活率仅为3.5%。其中美团、大众点评、百度糯米占据了84%以上的市场份额。
糯米网的结局也掀开了团购大战的新篇章，互联网三大巨头百度、腾讯、阿里巴巴（简称BAT）入局，这场战争在经历过空前惨烈的千团大战洗牌之后，正在开始一个新的循环。
如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线，团购正在变化的临界点上，这个临界点题现在几个方面：
1、累死从PC互联网向移动互联网发展中出现的过渡产品；
纵观整个互联网业态，团购是最后一批起源于PC互联网创业的公司，移动互联网是他们繁衍壮大的时代机遇，在此之后出现的唱吧、今日头条已经成为依托于手机的移动互联网公司。
2、移动互联网向产业互联网深入的伏笔和开端；
团购也是互联网历史上第一次大规模与传统服务业如此深度融合的开始，正是团购的爆发，才揭开了O2O与产业互联网的大幕。如果说不久前阿里巴巴的上市，演绎了PC互联网和消费互联网时代最后的辉煌，那么团购的发展，则是移动互联网和产业互联网未来巨大的市场早就埋下的伏笔。
数据显示，今年网络购物交易额为24200亿元；而在本地生活服务行业中，仅餐饮服务行业的交易额已达到27672亿元。餐饮市场的广阔前景已经超越网络购物的总额，但通过互联网切入的在线餐饮不足623亿，新市场即将爆发。
在不足5年的时间里， 团购就完成了千团大战自由竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务，资本的力量、模式的演化、创业公司在迅速发展中的挣扎与决策，上演一出完美的大戏。
3、资本推手向互联网全面进击前后。
人类历史上任何一轮商业的疯狂，背后都离不开资本的推手，团购也不例外。
马征就完整见证了团购与资本关系的变化。
团购的概念最早兴起于2009年，当时Groupon在美国发展势如破竹，在美国念书的马征感受深切。2010年，马征学成回国，成为KPCB的投 资人，投资的重点就是团购。那是团购网站最疯狂的时期，各种各样的创业者都疯狂涌现，有人想赚快钱，也有人在创建不到一年就喊起上市的口号。销售扩张的节 奏，颇像20个世纪70年代的大跃进。
马征看过大概30多家团购网站以后，时间已经不知不觉过去了两个月。全国各地的团购网站百花齐放，而不少创始背景不错的团购网站已经纷纷拿到了融 资，他开始着急抢项目。“很多后进来的投资人大家根本不看，基本上一听团购这个事，看看你这个人长的还可以，就把钱放进去了，然后我们意识到不能再等 了。” 马征回忆说。
身处那个疯狂的时代，他每天在梦里都会想三五年以后团购的市场格局会怎样。他最终判断，未来团购一定是个“多个赢家”的市场：团购与互联网的巨大差 别是，互联网是一个赢家通吃的市场，而团购需要强大的线下拓展能力，因此很有可能形成区域性市场；此外，除了吃喝的团购，还有类似于聚美优品、唯品会、家 居等多种品类的团购，细分行业的团购也都有机会。最坏的结果，团购被BAT收购，也至少有3家可以熬出来。
当时，他接触比较深的项目是F团和满座网，这两个网站的创始人一个是斯坦福归来的高材生，一个是连环创业者。越来越多的团购网站拿到了钱，对于刚刚起步的团购，也很难看出各家之间的区别。
在团购发展最初的两年很难看出明显的差异，而投资速度几乎以天计算。 尽管整体投资环境偏感性，为了区分各个网站的区别，马征和公司的投资人们设定了一些可以理性参考的标准：比如团队的“互联网销售经验、管理经验、团队技术 水平”；由于觉得团购是广告行业的延展，标准设定中还包含“广告行业经验”。这些可能相关也可能不着边的因素按照重要性排完顺序以后，开始按照顺序找团购 网站，剩下的就是看团购网站是否愿意拿你的钱。
最终，马征投资了冯晓海创办的满座网。他把投资的理由归纳为：“这个团队对互联网的理解深，也比较有服务意识，最重要的是想长期做好一件事。”
与其说是KPCB投资了满座网，不如说这是各种机缘巧合下合作。具体投资哪家网站，更多的是还是在估值、占股等细节问题上的讨价还价。在团购刚刚兴 起之时，估值的计算方法是FCF（自由现金流，Free Cash Flow）式，根据现在的发展预测三五年后的发展速度；到2011年，流行使用的估值方法是参照Groupon的规模，团购网站的发展体量是 Groupon的多大，以此来确定各大团购网站的总体市值。
在这些基础的估值方法上，各家团购的投资估值已经有一个市场价值。 “比如别人拿了300万美元占30%，你只有拿400万美元占30%才能继续谈，后来估值受市场影响更大。”马征谈道。
当时投资圈基本上也在形成一个市场规律，比如A轮一般占股20%～25%。满座网创始人兼CEO冯晓海称：“对投资人来说，你需要的是多少钱，最终 回过头来反推其实你现在值多少钱。如果投资人把500万放进来，你要告诉他500万要做成什么规模，投资人是否对这个规模认可 。”
这就是说，在融资之初会根据市场价格有一个大体的估值，具体价格取决于创始人的野心与扩张速度。如果投资方给一家团购网站投1000万，占股20%，创始人需要给投资人5000万市值的发展规模；如果投资2000万，依然占股20%，则需要把业绩做出1亿市值的规模。
“当时这些估值方法建立的基础是团购网站在三五年以后业务保持同量的增长，现在想想，这种方式是非常冒进的。”马征说道。
拉手上市失败，是整个团购市场转折
在团购网站跑马圈地的第一轮，谁拿到了融资，谁就可以最快的速度招人、扩张、占取市场份额。拉手成为最有冠军相的团购公司，公交车、地铁站上都贴满了葛优代言的拉手网广告，而当时拉手CEO吴波在业内采访中频频谈到“唯快不破”，也号称最舍得用“股权”换取融资的人。
拉手上市是资本市场的风云突变的一个关键转点。2011年10月，拉手CEO吴波向SEC提交了招股说明书，计划募资1亿美元。一个月后，因会计问题暂停IPO。
从外部看，当时拉手希望以中国Groupon的概念包装上市，但当时Groupon在美国已不被看好，拉手发现自己最擅长的团购业务也受到牵连，资 本市场关注指标转变为盈利，为了迎合资本市场，拉手开始转型团购实体电商，通过衣服、家纺、家居等用品来提高销售毛利率，一度还建立了物流、仓储。
拉手上市失败引发了团购市场的海啸。“投资人就两种心态，一个是贪婪一个是恐惧。如果拉手真的上了市投资人会继续贪婪一段时间，因为大家觉得至少我可以把它卖给拉手，但是当他上不了的时候，所有的人认为这个事退出不了，投资放缓了。”马征告诉《商业价值》。
事实上，资本市场的风云突变引发了团购网站第一轮倒闭潮。在融资窗口关闭以前拿到第二轮融资的网站处于一个相对轻松的位置，如美团、大众点评，都处于相对舒服的状态，满座网则是那一轮融资的掉队者。
当年6月，吴波被爆与投资方产生矛盾卸下CEO一职。你会发现，资本这只无形的手一直成为着团购发展的方向标——前期吴波出让股份换取速度是为了让拉手尽快上市，后期调整方向也是因资本市场的风向所转。
24券与投资人矛盾公开化，将这轮团购倒闭潮推向高峰
大约从2011年春节到8月份，24券先后拿到了两轮融资开始疯狂扩张，半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，员工从300人猛增至4500人。2011年10月，因为资本市场骤冷与资金短缺导致了4500人大幅度裁员到600人。
2012年10月，杜一楠宣布24券暂停运营，以此威胁投资方，将双方矛盾公开化。此次暂停运营的背后原因是24券与投资方陷入对峙状态，并称是由于投资方擅自划走公司账上的240万美元，导致公司运营困难。而年轻气盛的杜一楠选择了用网站暂停运营这种方式与投资人博弈。
一个细节被团购的业内人士反复诟病：当时24券在团购网站上卖电话卡，100元的充值卡，90元卖出。业内人士点评道:“这纯粹是为了流水和交易额好看，以粉饰财务报表，这样才能继续拉融资，他这跟直接卖人民币有什么不一样？”
24券矛盾爆发的重要原因是现在估值低于以前的估值，这在投资圈里的专业术语叫做“流血估值”，意味着早期进入的投资者将血本无归。资本市场天然逐 利，只有后面的估值高于之前估值的情况下，早期投资人才能一步步退出。因此投资方希望利用股权激励措施振兴团队士气，却最终因为双方利益纠纷导致网站倒 闭。自此，24券内部的运营问题也浮出水面。
杜一楠的“暂停运营”导致24券急转直下，最终永久停运。这件事对投资方的影响比拉手、窝窝团上市失败更为影响深远，因为它让投资人认识到了血淋淋 的事实——即使创业者拿了5000万美元，也可能随时倒掉。自此，投资圈开始重新审视团购。到2012年5月，全国团购网站从5058家减少至2200 家。在一轮资本寒潮之下，直到2013年12月，团购网站数量锐减至213家。
“没有人比资本市场更有钱，所有的资本都是要有回报的。”美团网创始人王兴说：“融资关闭是因为资本不认为这些团购网站能够帮他们增值，而只是因为缺钱，我永远不会认为有钱人比我更傻。”
在千团大战的激烈竞争中，为了快速扩张做大规模，团购网站的确需要获取大笔的融资；但在各家都获取了千万美元的资本后，如何管理销售以及背后的运营管理思路，是真正决定这场战争的内核。
在千团大战最激烈的时候，权金城与满座网达成协议的那天，吴迪回家痛哭了一大场。这是他从进入美团以来跟的最久的单子，却因为公司政策的原因，输给竞争对手。
吴迪是美团早期的销售，进入美团时公司才不足十个人。那时团购的概念刚刚兴起，基本上参与团购的商家是每单价格不足100元的中小商户。谈起吴迪，美团的员工们首先想到的是“他很不一样，他很少谈那些苍蝇小馆，拉来的单都是有品位的大单。”
吴迪加入美团网时，只有研发、品控和销售三个职位，并不适合销售的他只能选择销售。他是80后成长起来的一批人，在校园中，使用了人人网、饭否等王兴创建的产品，也是抱着对王兴的仰慕之情进入。
不同于大多数销售，吴迪是以创业者的心态来做美团。当时，他在公司旁边租了一套房子，如果请半天假，一个上午可以有30～40个电话，基本上是一睁眼就开始工作，深夜累了就在办公室睡。
选择做有品位的大单往往意味着更多的艰辛，也有更好的提成。但吴迪从心底里认为，团购就是把那些菜好吃、服务好的商家挑选出来推荐给消费者，也是帮有特色的商家做营销。
出身北京让他更了解北京的商户。权金城是吴迪进入美团就开始谈的大单，当时权金城下到店员，上至市场总监，并不知道团购是什么。他开始一遍遍打电话，每次过节都会写一个全新的商家推广方案发给权金城的市场经理。
那时，权金城在北京的郊区昌平，没有直达的公交车，只能开车过去，一次会耗费一整个半天。从店员见到市场经理，直到副总经理，每次得到的是一个相同的答案——不做团购。
在吴迪与权金城接触的这段时间里，团购的概念已经渐渐在中国生根发芽。权金城的高层们，渐渐知道了团购网站对传统商户的营销作用，满座网、大众点评等团购网站的销售们，也开始竞争权金城的单子。
吴迪几乎已经成为权金城的市场经理成为好朋友，请客吃饭，带客户们出去玩，无论是他们家里还是工作上有事情，都第一时间出现。他觉得谈客户就像追女孩，真得掏心掏肺，餐厅的高管们甚至觉得，吴迪付出的诚意比“亲妈都对我们好”。
在市场经理终于答应帮吴迪向高管们推进此事的时候，这已是美团迈出的很大一步，只需要最高决策层的确认。像权金城这类相对高端的餐饮连锁企业，是否 加入团购有着漫长的决策链条。对商家来说，团购能通过互联网导入流量，带来新的客人；同时，这也是把双刃剑，它同时意味着商家需要牺牲一部分利润来获取客 人。
在权金城答应进行团购时，已经有诸多团购网站找过来。他们经过慎重考虑后提出“限量5000份，且按照销售价格原价售卖给团购网站”试试效果。通常情况下，团购网站拿单的价格一般会比卖给消费者的价格更低，以此来赚取差价或者直接收取返点费用。
对于这些团购网站来说，权金城的这个要求意味着：按谈的原价售卖意味着这单没有毛利；根据销售们的常规经验看，这是一个可以买2万份的单，限量5000份也意味着没有销售额。但是，这个商家是首次加入可以带来新注册用户。
更多像权金城这类的商家还提出，团购网站需要承诺包销，甚至需要先给100万的预付款。这意味如果一旦消费者出现退款，不管是什么原因，团购网站们很难再从商家追回预付款，这笔退款就会成为公司的坏账。
大量的跟进意味着公司账上出现大额的亏损和坏账，而大量的丢单也意味着商家大量缺失而丧失用户。在那个团购市场疯狂前行高歌猛进的时代，这类选择的背后往往交织着速度、规模与资本等一系列复杂链条，也正是对于每一单评估背后的不同想法，决定了这场腥风血雨的商战结局。
在团购网站高歌猛进的时候，美团是最早开始内部系统建立的。王兴每天上班的第一件事情是——召集公司高管开会，看各部门的数据。而在类似于权金城这类单，美团有一整套完整的评估体系，会从拉新客和利润等方面综合评估是否应该答应商户的条件。
这与王兴对待资本的态度也密不可分。已经数次创业的王兴认为，创业失败有两种，一种是钱没了，一种是信心没了。在团购这场腥风血雨的战争中，与大多数创始人不同，王兴认为“美团应该是一件自负盈亏的事情，而不仅仅只是烧投资人的钱”。
因此王兴在每笔买卖上都精打细算，也正是如此，美团在前期的扩张中相对谨慎，在拉手、窝窝团作为第一阵营的团购都扩张到300多个城市时，美团扩张 到了100多个城市；当公交、地铁和分众传媒上处处都是团购网站的广告，美团网只是投放了线上广告。广告投放不足意味着很多商家并不知道美团网，也增加了 销售的工作难度。“我们只想知道你们什么时候打广告？”美团网负责市场的王慧文在开会时被销售打断。
“如果一个单子，销售预估商家可以卖200万，让团购网站先付100万给商家，这在行业里很普遍，但是美团不行。”
“有些单好不容易签回来了，跟商家谈到了最低6折的折扣，但公司说高于4折上不了，因为销量可能很小；其他公司就能上，上了以后卖得也非常好，这算是美团判断失误的时候。”
权金城的单子就这样黄了，以上情况和权金城这单类似的抱怨在美团层出不穷，美团的销售们并不理解公司政策。随着热钱涌入，注资后的团购网站疯狂挖 人，甚至有竞争对手3倍薪水挖美团的销售。美团销售大批离职。美团已经发展成为7000～8000人的规模，但工号已经排到了3万多人。
一家影院的人流量基本上是确定的，如果价格便宜就会有更多人买。对于很多商家和有经验的销售，一家影院的需求量很容易估算。如果影院跟三家签、五家 签，各大团购网站只是需求中的一个，销售额必定会下降。这时，商家往往会要求更优惠的条件，比如用包销的方式来独家，甚至说赔给商户钱让他来独家。往往独 家过后，销售额和新用户是会明显上涨的。但是如果所有商家全部这么做，钱早晚都会烧光。
类似这种平衡最难把握，每一次的权衡都交织着创始人理念、市场环境与公司策略的改变。在团购业欣欣向荣高歌猛进的时代，大量的创业者选择用亏损换份额；而在资本收紧的寒冬时代，创业者可以选择弃单保利润。这也就是不少创业者当时接受采访的时候所说的“只要想盈利并不难做到”的原理。
王兴当时的方法是——把账算清楚，然后做决策。在团购发展的不同阶段，美团对销售的提成指标也在不断发生改变。 每一次提成的调整都意味着美团对销售考核和整个公司策略的变化。最开始，销售的提成是毛利的8%，后来美团在提成中逐步加入了销售额、首次购买用户、付款 方式等各种指标，只有正常付款才可100%提毛利，如果是预付款，就只付销售一半的提成，如果包销单没有卖完，提成就不发了。
每次政策出来，销售们就会有各种抱怨。后来算法的复杂程度已经把工程师改崩溃了，销售们自己已经无法人工算出自己的提成。
尽管在痛失权金城那单，吴迪大哭了一场，但他心里依然认为公司这么做是对的。“大部分人就是不能理解，他们就算理解，在美团做销售相比其他团购是一 件很苦的事情。”吴迪告诉《商业价值》，“王兴自己是一个特别虐的人，他所有的时间想着公司的事情，每天都16个小时乘以7天的工作，你做梦也应该梦到公 司的事情，这就是他对这个事业的定义。”很多人不认可离开了，吴迪从心里认可这件事情，于是他一直在坚持。
王兴之虐人虐心
比起判断一单是否值得做更难的事是管人，销售的管理是几乎所有团购网站最头疼的事情。团购网站的销售是一个频繁流动的职位，也有很多混江湖的老油条。这批人今天可以跟公司利益一致，明天就可能去另一家公司。在那个团购混战的年代，创始人和管理团队受到销售的胁迫非常常见。
如果在谈一个大单，销售通常会叫苦：“我这边压力很大，必须给特批，把利润继续降，否则大商户不签”。老板们又怎么能够想到，可能这个销售只是在跟 商户在联合侵吞公司的钱，商户要求回扣20万，这个单子就可以上。而在团购网站发展过程中，不少销售线下私自拿回扣，甚至偷偷开设分公司，联合商家诈骗公 司的钱。
团800创始人胡琛分析： “如果不是一个严格的团队，而是总部盯着邮件批复，很多时候管理层一点办法也没有。销售就会发现，原来会哭会装会喊口号就可以要到钱，很容易糊弄没有经验的年轻创业者。”这些问题成为各大团购网站的难题。
同时，一位24券的早期销售透露，在公司发展最困难的时期，销售们在地方站扩张中很多拿不到款项，行政部却拿着高昂的装修费在地方修建豪华办公室。 于是所有销售联名写信至杜一楠抗议此事，甚至杜一楠也知道，但在人事任免上，依然没有看见任何举动。“很多事情也不是他想换就能换的，这很可能引发高层的 人事大动荡。”知情人士透露。
对于技术出身的沈博阳来说，同样面临的管理难题也是销售。
人人网的员工们经常看见与销售拼完酒回来的沈博阳。一个人人网的员工说，最想问沈博阳的问题是：“一个工程师气质的人，到底是如何跟那帮江湖气的销售们拼酒的？”
沈博阳自己总结，他属于那种管理上口碑不错，但是效果并不好的老板。“这点是我犯的错误，如果我早对招人多花些精力就好了。”沈博阳请到了以前在有着丰富传统销售管理经验的顾国栋，“他2013年才入职，他如果可以早一年入职，我们会更好。”
顾国栋来了以后，开始搭建完整的销售体系，从管理到培训，从职级体系到淘汰体系。百度收购糯米也正好在顾国栋去糯米4个月之后，糯米的流量有了较大 的上涨。以前销售们拜访客户白天是不写拜访记录的，这在一个管理优秀的团队极有可能被开除。顾国栋接管以后的糯米，从管理效率和规范上都有了很大的提升。
事实上，团购销售的管理与传统销售体系有很多相似之处，像可口可乐之类的传统企业在很多年前就建立了完整的销售体系，只是当时刚刚起步的团购业在这 些问题的管理上，与传统行业相比非常落后。再者，即使懂得了一套完整的理论，在销售管理中，既需要与他们建立兄弟感情，在关键的时候愿意帮你冲锋陷阵；也 要有能力，关键时候舍得炒人或者降职，度很难把握。
沈博阳另一个看中的人是阿里巴巴的干嘉伟（人称阿干），他这样评价干嘉伟：“他是少有的能把阿里巴巴‘打鸡血’的宗教文化与理性巧妙融合的人，既懂 前台又懂后台，能打仗又有智谋。曾在与陆兆禧西湖边上因一言不合从M4降到M0 ，很快又卧薪尝胆，从M0做回M4的一个传奇人物。”
正在沈博阳找到干嘉伟时，王兴已经6次拜访阿干（详见《商业价值》2月刊封面《王兴十年》）。离开美团的一位工作人员曾这么点评阿干：“阿干说话非 常通俗易懂，他开会PPT就两页纸，只有一个公司利润如何组成的公式，告诉大家公司利润是如何组成的，这一季度的主要任务就是提高利润。”
最终，阿干加入美团，摸索一段时间之后，美团开始了“狂拜访、狂上单”的策略，迎来了逆势增长。
在销售心中，阿干能把一些管理理论用户实践，比如美国质量管理专家戴明提出的PDCA环（Plan-Do-Check-Action ，即计划、行动、检查、固化），以标准化销售的行为；他也可以很准地抓住人性。阿干曾用《铁拳男人》电影里的一句话解释为什么美团们的销售们要那么拼—— 我就是为了这个孩子的奶粉钱。一位美团销售称：“很多人都是有孩子的，一想想也都是这个理。”
当大众点评创始人兼CEO张涛与《商业价值》讨论还有哪些地方可以做到更好时，同样意味深长地说了一句：“所有的决策，都与用人有关。”满座网CEO冯晓海也给出了同样的答案。
在满座网早期，冯晓海更愿意让投资人帮自己找各方的人才，或者只是在全国招聘网站上发招聘启事。但这种方式，很难吸引高端人士的加入。当时，冯晓海也有跟一些关键人士接触，比如阿里巴巴的关明生，这也是投资人给他推荐的。
关明生曾任职通用电气，也是干嘉伟在阿里巴巴的师傅。后来淘宝经历了一个痛苦的转型期，手上只有几百万美元，每周只烧100万，现金都会不够，马云 请到关明生来做业务调整。关明生通过两年的时间，把淘宝体系做了一次重调，不该搞的业务砍掉，比如淘宝在美国和中国台湾、韩国的业务砍掉，同时，关明生也 带过大量的销售，很适合团购的销售。
关明生曾担任满座的顾问，会去给满座的高管做培训，并传授一些管理方法。在当时，因为资本市场寒冬，满座网并没有及时获得最新融资，因此冯晓海因为 融资、业务整合，每天都排的非常满。冯晓海回忆说：“回过头来想无论什么事情多着急，作为公司的CEO，都要把自己的重心放在团队上。当时我们请到这么好 的人，却没有及时推进下去。”
对一个创业公司来说，上升和下降的时候找人是有区别的，而在满座网业务调整发展大势已经不再的时候，就很难请到比较高端的人了。
在众多人感叹没有把更多精力放在招人上的时候，窝窝团创始人徐茂栋在此颇费心思。早在窝窝团创建之前，徐茂栋已经做了十年的超市，也在移动广告上做了很多年，单从财富值来看，他可以排进山东省前几名。相比于其他的团购创业者，徐茂栋显得成熟很多。
徐茂栋为了挖一位上海应届毕业的销售，不惜在上海给他买一栋房子；一个美团销售妈妈的脚受伤了，徐茂栋会派医生专人护理。谈及自己的管理风格，徐茂栋用了6个字概括“信任、授权、激励”。在管理上，徐茂栋称自己的每一条线VP评级系统都很清晰，每年会发两次期权。
曾有人这样形容窝窝团的融资发布会，台上坐着33个副总裁，很像一场MBA的同学会。一位离职高管透露，无论是在职还是离职的窝窝团员工中，在窝窝团危急时刻，只有鼎晖的人帮过他，徐茂栋难以留住人心。
冯晓海反思自己错过的人才时称：“你回过头来看其实是因为我们创业者商业上的沉淀不够， 也未尝不是一件坏事情，通过团购这件事情，还是可以回过头来总结一些东西。”
“美团变了！”
从美团创业以来就一直跟随着王兴的吴迪发出感叹，在他看来，那些美团在最艰难时期都没有放弃过的原则，正在一步步妥协。那天，阿干正在会议室给销售开会，王兴冲进去脱口而出：“吴迪离职了你知道吗？”
“因为什么样的商家都能上来了，这个地球上有无数的商家，以前美团希望我们平台上卖的都是最好的，都是我们亲手一个个筛选出来的，我们希望评价很差 的商家不要出现在页面上，但这就意味着你的业绩一定会受影响。” 吴迪说道。王兴常常在内部会议上告诉所有人，美团是这样一家公司，宁愿慢也把质量做好，把用户体验做到极致。“你能感觉到王兴在说此话的时候非常激动，他 不是在忽悠你。”
美团正在变快。吴迪心里知道，在团购熬过资本寒冬的洗牌后，速度是最重要的，这些改变意味着美团正在往好的方向发展。快和慢都会让很多东西缺失，也没有绝对的对错，关键是寻求一个平衡点。正是因为这是一个他注入太多情感的公司，他宁可离开，也不愿意看着美团变俗。
“兴哥还是一个比较理想主义的人，这样的人做公司都是比较容易做的很惨，阿干正好弥补了他这些不足。很多事情都不再那么激动人心了，公司变得跟其他的大公司没什么区别了。”吴迪说：“别的公司都可以，可是如果美团这样我就特别伤心。”
王兴曾转发了一条微博“到底是做一款业内人士尊重的产品还是大众热爱的产品？”或许，这正是他在与商业碰撞时的改变。
在团购发展中，除了战略与战术，创始人的选择成为最能改变格局的重要一环，而答案早已在各个团购网站创始人的性格中。
此时，团购的整体格局已经发生变化。马征曾打了一个形象的比喻：团购好比一场马拉松，前面是几百家跑圈，第一轮以后剩下10家；当这10家进入决赛只剩5家的时候，你会发现你的对手变了，跟你比赛而不再是剩下的几家在竞争，BAT这几个强大的对手在决赛的时候杀入了。
BAT杀入之后
糯米被百度收购的结局在一开始就被注定。正是由于上市公司更严密的监管和有限的成本，让糯米难以接近王者宝座，也在团购网站集体疯狂的年代有条不紊。
始于人人网内部创业也注定糯米难以放手一搏。2011年5月，人人网在美国上市。上市之后，每个季度都需要提交财报，而当时的团购处于集体亏损阶 段。因此糯米并不能让亏损变得更大。前期如果要份额，继续扩张城市建立分站，亏损就会扩大；如果要财报，糯米就难以突围。因为团购建站和城市扩张非常耗费 成本，在2012年底，当美团、拉手等纷纷扩张到几千人时，糯米网只有699人。
在团购网站放肆烧钱虚报数字的年代，糯米网却在严密的上市监管中长大，也是一堆团购网站中，少有的业务数字透明的公司，是收购的良好选择。更重要的是，少有创始人愿意卖出自己一手建立的孩子，而糯米的决定权很大程度上在人人集团董事局主席陈一舟。
2013年8月，百度宣布向糯米网战略投资1.6亿美元，获得59%股份，成为糯米第一大股东。今年1月，百度继续追加投资，宣布在一季度收购人人所持的全部糯米股份，成为糯米网的单一全资大股东。
沈博阳最懊悔的事情是： “从头到尾都没有赌一次，糯米发展的太平稳了。”即使被百度收购以后，他仍然抱着一丝希望——在雄厚流量与资金的支持下，效仿去哪儿独立上市。
百度最早的团购导航在Hao123的一个栏目里，后来百度成立LBS事业部，于2012年10月将百度团购导航从Hao123剥离到LBS事业部。当时，LBS事业部的业务是主营地图，并可以依附于地图做本地生活服务和团购导航，当时的负责人是沈丽。
收购糯米之后，百度内部经历了一个震荡的调整期。当时，百度空降了原云云搜索的负责人刘骏负责LBS事业部。但百度面临一个现实的问题——团购这件事，到底应该是百度来做还是原有的糯米团队做，谁来主要负责这件事？
这其中牵涉无数细节问题，核心问题是：百度到底是要做大糯米的品牌，还是希望借糯米的团队壮大百度的平台。
“我想变成去哪儿能够独立上市，我进去以后百度有一个地图，整个LBS、团购混在一块，而且百度地图那个时候在摇摆，他想做平台，做平台就是把竞争 对手都接进来。”百度左右摇摆的时期，沈博阳与百度创始人兼董事局主席李彦宏和首席战略官金宇深聊过，反复劝说平台不是一个好的出路：第一，团购最后有可 能就剩两家到三家，平台是没有价值的；第二，如果站在百度的角度，由于糯米的SKU比美团和点评少很多，平台就是在给竞争对手导流量。第三，平台思路看起 来公平，可是移动互联网的玩法变了，大家都是花钱去买PC的流量，买来PC的流量是希望用户能够下载手机客户端，一旦有了手机客户端他就变成平台，流量就 会留在他这儿，跟百度没有关系了。
当沈博阳发现，被收购的糯米完全是帮百度做品牌，走了一条跟去哪儿相反的路线时，他去意已决。
在对糯米的整合问题上，百度经历了一阵战略摇摆与试水。谁要离职，谁要带团队离开，哪些人又倒戈不走的流言四起。今年5月，主要负责地图业务并坚持 平台方向的沈丽已经跳槽美团负责产品，这不难看出李彦宏最终的决定是沈博阳所希望的做大糯米。去年年底，李彦宏亲自出席代理商大会，亲自看宣传海报，对团 购的业务重视非同一般。
今年3月7日，百度把糯米收购以后，LBS内部联合糯米一起做了一次营销。当天，糯米流量暴增宕机。百度指责糯米团队技术烂，而糯米则称，这是因为 百度只告诉他们会增长200%，结果却涨了7倍。尽管双方相互指责，但宕机这个幸福的烦恼也意味着强烈的震荡和摇摆结束，开始了合作的新阶段。百度糯米正 在重新开始一个团购网站的新战役。
百度几轮调整之后，开始使用经销商团队来做大糯米，这引发了部分地区糯米团队与原有代理商团队的互相不满。以前，百度的代理团队是经营百度的关键词 竞价排名业务，打个电话让商家开个账号，收完钱就有提成；但团购的销售很不一样，他需要跟商户结算，手里需要过账；更重要的是一旦涉及到消费者，所有的玩 法和销售规则都不一样。无论在薪酬体系和KPI考核上，这两个团队的整合还将面临诸多问题。
百度的收购让糯米进入团购前三甲的位置，繁衍于大公司的糯米或许也将止步于此。
团800创始人胡琛认为：“团购的市场格局正在形成，百度大力做糯米的思路是对的。一旦百度认真起来，大量的广告投放和流量支持，至少是很好造势的。美团的安全港是三年前就开始做手机版，移动端成交额占绝大部分。”
不难看出，巨头的流量给还在争夺的团购市场份额的网站们诸多压力。但也正是因为移动互联网的避风港和强大的地面作战能力，创业者开始有了抵御巨头的砝码。
在应对移动互联网的新挑战下，大众点评则选择了一种更安全的方式。
今年2月中旬，腾讯以认购新股的方式，成为大众点评网占股约20%的股东，并保留未来认购大众点评网额外股份的权利。很快，微信开始给大众点评导入流量，尽管目前效果并不明显，张涛的状态比腾讯入股以前从容了很多。
张涛成长在上海商业文化的熏陶中，从美国沃顿商学院回国后，服务过一家it咨询公司做ERP系统。讲求生活品位和小情调的他希望把好的餐厅点评放到网上，大众点评由此而生。
团购打破了大众点评小富即安的平静，经历几轮商业模式的演变，张涛对未来大众点评做“交易平台+信息平台”的思路逐步清晰明确，而大众点评华丽的业 务已足以包装成“Groupon+Yelp+Opentable+TrIpadvoser”的概念。但论起执行力，安居一隅的大众点评比不上多次创业的王 兴，腾讯在点评的占位正是张涛心中的避风港。
腾讯总裁刘炽平曾在双方合作的现场称，腾讯曾在2009年左右，就与大众点评洽谈过入股或者收购事宜。为什么是现在？“互联网是重要原因。过去是PC为主，生活和服务的结合度不那么高，现在随着智能手机的普及，线上与线下服务结合的趋势越来越明显。”
张涛深知与大公司合作的不易。他除了找马化腾聊完之后，还与微信创始人张小龙深谈过，并且希望能够在QQ空间这个最活跃的空间中引入更实质的合作，以确认此次入股能充分资源互补，并不折不扣执行。而在阿里巴巴入股多年的美团内部，则显得有些貌合神离。
今年5月，美团宣布获得C轮融资，金额在3亿美元左右，此规模相当于当年拉手和窝窝团启动上市计划融资规模的3倍。领投机构为泛大西洋资本，B轮投资方红杉资本和阿里巴巴跟投，美团C轮融资的估值达40亿美元。王兴透露，阿里大概占有美团10%～15%的股份。
阿里巴巴也在布局淘点点，甚至牵手拉手网和窝窝团开始自己的O2O之路。在问到美团与阿里有哪些合作时，王兴只是回答：“我们与支付宝有很多合作，用户用支付宝在手机上完成第一笔支付，会有优惠活动。”在追问是否有其他合作中，他继续补充：“如果微信支付愿意做这个事情，我们也愿意合作，因为把用户引导到手机上，对大家都有好处。 ”
王兴并没有因为阿里的入股争取额外的资源，正如对待所有互联网竞争与合作关系的公司，他判断一个合作的标准是：“在阿里内部做O2O也有好几块，任何一个产品形态，美团会衡量说这个产品形态和我们结合的是否自然，对用户来讲他的体验是否是一个流畅的体验。”
而在糯米、大众点评纷纷背靠大树以后，美团一直因为阿里的入股看作是阿里系，而王兴却始终在挣扎着保持独立和开放性。
今年6月，UCWeb宣布与阿里合并，阿里以此组建移动事业群，UC董事长兼CEO俞永福将担任事业群总裁，进入阿里集团战略决策委员会。甚至包括 美团内的人都借此提出假设以影射美团——美团网与阿里巴巴资源非常互补，也是阿里巴巴现在最需要的线下部分，王兴是否可以效仿UCWeb的俞永福来一次类 似于“UC与阿里合作”来此换股。
在这一点上，冯晓海认为创始人是否有控制权并不重要，只要双方资源互换可以做大，因此把满座网卖给了苏宁。冯晓海说，“你的目的到底是把你的事业抚养长大，还是牺牲一定的规模去选择控制权，只要事业的盘子大了，依然有很多商机。”
拉手网创始人吴波的选择也正是拉手命运的关键——他号称最舍得用股权换资本谋求快速扩张的创始人，一旦拉手上市成功，则鲜有这些后来的故事。成也萧何败也萧何，也同样因为对于“快”的执著和话语权失控最终让拉手在关键时期成为投资人控制的逐利者。
“美团的控制人始终在创始人手里，实际上这个也是中国互联网的反复印证的正确道理，还是创始人控制的公司是能够发展的最平稳最长久的。”王兴这样告 诉《商业价值》：“阿里是B轮投资者，还是一个比较小的股东，阿里其他的O2O的业务，与我们有合作有竞争，互联网公司都如此。”
王兴曾经在给一个下属做思想工作的时候，画了一个关于“妥协与原则”的四宫格表：如果一个人“有原则+不会妥协”就会成为烈士，而“有原则+会妥协”才是真正的Leader。或许，独立性正是王兴内心的原则所在，而吴迪谈到的妥协则是更本土化的战术。
他这样总结自己的原则：“面对选择时，始终做正确的事，而不是容易的事。”
吴迪在离开美团以后，开始了他的环球旅游计划，并在终点站选择了百度，如今，在百度外卖组任产品经理，外卖正式成为本地生活服务的下一个厮杀之地。
原文来自：钛媒体
作者：《商业价值》记者刘泓君
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