songza
下面的体验我们都经历过：
在便利店付款的时候，打开的应用基本是支付宝（当然如果微信支付的折扣不是更多的话）；
打算听个音乐消遣一下的时候，打开的应用基本是网易云音乐或者QQ音乐。
换个角度来说这件事，我们看似选择了应用来满足我们的需要，实际上是因为应用在设计的过程中已经关注了我们的需要，预设了我们使用应用的场景。在产品设计的时候，产品和场景已然是一体的，产品是基于场景被设计的，这是场景和产品发生关系时的标准体现。
高阶手段是个什么样子？
如上所述，标准的设计手段，场景占据绝对优势，产品逢迎。但实际上，决定两者优势关系的接触点并不会一成不变，同一种手段和指导思想下的设计会因缺乏创造力而使产品无趣。事实上，产品可以根据自己的观察和发现，引导场景的不同姿态。
拉卡拉的智能POS终端是一套软硬件合一的产品，在提供便民金融服务的基础上，叠加了一个“社区电商”的服务功能。通过增加终端的使用场景，提升了终端的综合利用价值，在满足核心场景下用户需求的同时创造了新的业务场景。这一“创造”的价值输出正是产品的场景式设计的意义。
归纳一句话：场景式设计是在核心场景外基于用户需求的场景再造。
两个关键词：核心场景外，场景再造。延伸开就是：场景式设计是在核心场景之外的，细分场景下的产品再设计。这种细分场景，可以是时间线上的延伸，也可以是用户细分之后的新场景发现。
谁掌握了这个手段？
Songza
最开始的时候，它是一个社区音乐网站，用户一是可以通过搜索来获取自己希望听到的音乐；二是可以共享音乐、了解好友所听音乐内容；三是可以与具有共同兴趣爱好的新朋友进行合作与交流。这个时候的Songza默默无闻。现在的Songza为人所知是因为被谷歌收购。
而谷歌收购只有500万用户的它的原因是：它变身成一款按场景创建播放列表的流媒体音乐产品。它根据预设的单个或者多个播放场合的条件来进行歌曲分类和组合，每个场景作为一个播放列表；就像我们在界面截图看到的那样，用户可以选择在某个时间的某种状态下的歌曲列表。可以周一起床时，也可以是周五起床时，更可以是周六起床时；相信这几个时间点，大家的听音乐的心情和对音乐的选择肯定会有所不同。
这种细分场景本来是融合在核心业务场景内的，因为音乐天生并不具有场景分类，只是人的心情不同，所处的现实场景不同，对于音乐的需求才有了差异。
对的，就是陌陌。
前年（2014年）的时候，这个一向被冠以“约炮神器”的陌陌上线了一项面向B端用户的服务功能 ——“到店通”，它是针对线下商家的一个广告平台。商家可以通过这个平台来编辑、发布自己的广告，陌陌根据地理位置和商户的设定对广告进行投放——即出现在用户“附近”模块的信息流中。
陌陌作为一款基于地理位置的在线社交软件，提供用户“撮合认识“的场景。在此基础上，延伸用户线上虚拟社交向线下现实社交转化的时间线，再造了用户线下见面、约会的场景，并通过“撮合交易”的方式，将商户和用户进行了对接。
百度地图
最近发布的新版本的百度地图上线了名为“一路同行”新功能，主打实时交互、位置共享和多用户社交。 “一路同行”的功能主要有三点：一是创建口令群组，搭建社交关系；二是群组社交，包括文字、语音等；三是群组功能，包括共享群友实时位置、设置终点、发起路线导航等。
地图作为一款纯工具性应用，在使用场景上相对有限。如何发挥工具型产品的价值，百度地图和高德地图都在尝试它和O2O商业模式的结合，把它作为一个流量的入口，向用户提供目的性服务或者过程性服务；比如餐饮、住宿和交通票务、租车/快车。这种工具的商业化道路从本质上是在用户使用地图产品，搜索地理位置、获取路线场景下的时间线延伸后再造的场景。
“一路通行”做社交也是相似的逻辑，不过是对场景中人群进行了细分，为有社交需求的用户提供了新的场景。
高阶体位新高度？
我们引入KANO模型来定义“场景式设计”在产品设计中的价值。它定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。我们做一个简单的说明（大神们权当复习）：
基本型需求是产品 “必须有”的属性或功能。当其特性不充足时，用户很不满意；当其特性充足时，用户充其量是满意。
期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为。期望型需求在产品中实现的越多，用户就越满意；当没有满意这些需求时，用户就不满意。
兴奋型需求要求提供给用户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使用户产生惊喜。当其特性不充足时，则用户无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，用户就会对产品非常满意，从而提高用户的忠诚度。
按照KANO模型对于需求的分类和其通过实现率和满意度构成的四个象限的分析，场景式设计和属于兴奋性需求并位于第四象限，属于实现率低但满意度高的需求。
按照KANO模型对于产品设计中的指导意义之一的需求实现排序来说，在存在的需求队列中，落在此象限的需求的满足只可能存在两种情况：
通过场景和人群的细分，通过对现有市场竞争对手的研判，抛却对已经存在的“核心场景”的关注，在“第四象限”构建针对长尾人群的细分应用，籍此获得突破，成为所谓“垂直领域”的杀手级应用；
基于现有产品占有的用户和市场的份额，通过对于“第四象限”潜在需求的挖掘，不断提升对于细分场景、细分用户的关注，巩固市场地位，在相对稳定的市场格局中籍此寻求突破。
如何防止装逼失败？
这里需要特别提出的是，对众多细分场景的选择和再造仍需时刻关注和贴近用户的需求；这是产品无法脱离需求的本质所决定，脱离用户需求的场景绝壁是自己的臆想。对用户真实需求的关注从根本上决定了场景式设计的成败，即便对于成功的定义会略有差异。
我们需要以一种缅怀的姿态来谈这个例子——滴滴出行的游戏中心，滴滴出行之前已经官方发布消息，今年5月上线的游戏中心将停止运营。这个消息备受关注一方面是因为这是出行领域巨头在游戏领域的一次跨界尝试，是流量变现的又一次重要尝试；另一个原因是因为这是H5作为游戏载体在游戏行业内的大规模运营的一次尝试。
作为滴滴出行，它的核心场景是构建用户用车和赋闲车辆的信息匹配平台，在完成供需匹配的预期目标下，势必会存在调度和在途时间的问题。以此为背景，等待用车的用户就一定会有因为等待而产生的碎片化的“独占”时间，而这就是滴滴出行做游戏的逻辑：用户等待时顺手玩一下游戏是顺理成章的；而且，相比于对着地图空等，玩玩游戏也是更好的用户体验。
那么，这么好的场景式设计为什么就被关了呢？原因就在于场景式设计必须要紧扣用户的需求：我们使用打车软件的目的是快速便捷的到达目的地，再说直白一点就是：我们希望一下单就来车，一上车就到地；也就是说根本不希望有玩游戏的时间，这也决定了虽然滴滴出行拥有巨大的用户流量却并无法给它的游戏中心带来“理所当然”的成功。再者，滴滴出行作为一个工具型应用，属于高频但非“独占”应用，相比与社交、阅读等“争夺用户碎片时间”的竞争应用在用户使用习惯的培养、用户黏性的创造上需要一定的时间；第三，滴滴出行选择了H5技术作为游戏的载体，也从根本上限制了作为游戏本身对用户的吸引力，再加上H5技术对于流畅网络的依赖，决定了滴滴出行最终关闭了其游戏服务，而转向积分商城来实现用户粘性的培养。
综上，对用户使用场景的细分和对用户使用产品的时间线的延伸，为我们在对产品进行优化提供了思考的线索，但这一切都应该集中在对于用户需求的把握上，需求发现≠需求自造。
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