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在一个产品线中除了做各部门协调的工作，把握时间进度，确认需求内容，这个时候每一个版本与下一个版本要做到无缝衔接。如需求分析，竞品分析等等的一定要做足功课，免得在产品在开发的时候还要再去想产品的流程或者是需求是否该做的问题。
问题和原因
“可是领导这次功能太多，可能没办法按时上线。”
“那就砍掉一部分需求啊！”
“……”
其实，这样的情况产品经理一定会遇到的，不管是大公司还是小公司，都会碰到这种情况，基本上造成这种情况的原因是：
1.项目本身时间紧张，合作方催的紧，需要在一个重要节点上线；
2.公司资源有限或者项目本身的原因公司不能提供太多的资源（当然产品经理在资源的争夺上还是不能停止脚步的）；
3.资源固定、时间固定，真的是需求排的太多，导致研发无法在首个版本全部实现；
4.突然提前上线时间导致时间不充分。（这个原因基本上除了将需求做出调整基本上没有更完美的解决方法）。
了解产品概况
产品经理在做一个产品之前需要了解产品的性质，工具性产品、内容性产品、社交产品、交易产品、平台产品、游戏等等的类型。根据自家产品的性质，做需求分析，确定第一个版本给用户提供什么样子的功能才能让用户喜欢上我们的产品，下载之后不会丢，而且在需要的时候能想起来我们这个产品可以满足用户的需求。
这样说我们在时间紧张的情况下必须对现有的产品需求做出整理和分析。
需求分析
做自家产品需求分析之前，首先要确认我们产品的概况，并且做竞品分析，后面会针对竞品做具体的分析介绍。
竞品分析必须做的原因是，产品经理在接触一个新的领域或者是新的产品的时候都需要对产品的整体概况和竞品情况作出了解，基本上包括竞品的团队规模和行业影响力、数据分析（运营数据为主）、盈利点、用户、市场占有率、功能、用户体验。（多数产品经理喜欢SWOT分析）.通过竞品是最快、最准确可以掌握产品情况的方法。
与此同时，对自家产品的需求做出归类、总结和分析，建议建立需求表，对产品的需求变更做记录，上线前和上线后都可以使用，下面是我做的需求记录和变更的表格：
将目前所有的需求都做好整理之后，评审之前一定要对现有的需求做出紧急程度的分类和分析，建议用脑图把所有的需求画出来，直观的将需求都摆放好。（脑图我一般用mind manager）我一直觉得有了脑图在写功能目录的时候就容易的多。
脑图只是将需求按照类别和模块进行摆放，但是无法直观的看出需求的紧急程度，建议使用四象限法，把现有的需求在图中做标注和分析。
第一象限【重要且紧急】
这些需求就是在时间很紧急的时候，最先排上去的需求，但是一定要控制好这个象限需求的数量，一定要把所有的需求正确的分配到四个象限，加到这个象限的时候一定要问一句，这个功能没有的话会不会影响用户体验或者自家产品的商业模式，如果不会，建议考虑这个需求到底该放在哪里。
第二象限【重要不紧急】
重要不紧急的需求一般是需要有了一定的用户基础的时候为用户提供的具有商业价值或者紧密关系到用户切身利益的需求，这样的需求最好不要在很紧急的状况下完成，毕竟是重要的需求，一旦第一次没做好用户就会失去信心，建议大家在处理这类需求的时候一定要仔细斟酌，达到上线之后让用户眼前一亮的效果。
第三象限【不重要但紧急】
这种需求就是那种运营或者客户跑过来说，“你帮我加一下这个东西吧，很重要，这次就必须要有。”“反正就一个小提示。”……这个时候，产品汪一定要把持住，千万不要随口答应，因为不管是多小的功能都需要分析，尤其看起来小的功能有可能是伪需求哦！这个时候一定要考虑本身的开发时间和产品规划，在不影响大的时间进度和产品框架的情况下再答应这样子的要求。
第四象限【不重要不紧急】
这类需求一般是我们后期做版本迭代的时候慢慢加上以增加用户体验的需求，时间很紧急的时候暂时可以不处理这类需求。
虽然在我们的一系列措施下，需求基本上已经分类好，并且确认了我们在这个时间紧张的大环境下的需求，但是其他的需求本次被放弃但不代表这些需求就要被搁置。第一个版本在开发的时候最好降下一个版本的需求和功能都做好，并且在第一个版本开发完成测试、上线阶段，收集来自各方面的需求和要求，并且对这些需求做汇总，产品经理又要重新规划出来下一个版本的时间和需求范围，并且及时评审。
综上所述，产品汪在一个产品线中除了做各部门协调的工作，把握时间进度，确认需求内容，这个时候每一个版本与下一个版本要做到无缝衔接，需求分析，竞品分析等等的一定要做足功课，免得在产品在开发的时候还要再去想产品的流程或者是需求是否该做的问题。
需求管理下载链接：https://yunpan.cn/ckktpXc76pgjc （访问密码：539a）
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