路线图
企业服务（2B）公司的创业有八个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。本文是文章的下篇，主要阐述后四个阶段：升级销售组织运营能力、市场与销售的配合、服务CSM（客户成功）体系的打造、效率的提升。
第五阶段：升级销售组织运营能力
一个SaaS创业公司，在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后，第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。
为什么呢？
因为你作为创始人或销售VP，再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索，各地团队的培训需要有擅长组织的人手（在纷享称作“培训校长”），各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。
就拿最常见的培训来说，总部安排的“通用”型培训效果普遍很差，为什么？
因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样，靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”，人到场、心不到场也没意义。不能“管理”，就只能“运营”了。
关键任务首先要有组织保障，有专人负责才有延续性、能够越做越好。58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。
运营工作包括：经营体系全年和各阶段激励方案设计和宣传（例如：每年的“冠军之旅”）；各项政策的调研、设计、征求意见、培训和执行中的答疑；员工关怀（例如入职周年纪念、生日会等）；系统性地设计和组织各部门业务、产品、文化培训；辅助业务负责人与员工谈心、推行新管理措施。
运营就是“人心”的管理，在纷享我们常说“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是这个意思。
第六阶段：市场与销售的配合
第6阶段，市场部应该要起很大作用了。一个新市场的开拓，初期靠销售精英硬啃，把冰捂出水来，但这个效率在团队规模扩大后很难延续。
《跨越鸿沟》里说的很清楚：
“尝鲜”客户是极少数，大量客户在后面观望。
况且SaaS产品面对的是企业客户，即便是小微企业也需要市场教育。面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求，更多情况下是市场激发了客户的需求，销售去捕捉、推动和成交。
市场工作中线下部分还比较容易冷启动，参加行业展会或在老板圈子里搞活动，有几个做市场活动的高手很快能做起来。线上营销，则是一个长期的过程，务必在早期就开始投入，因为百度指数、网站排名是需要时间堆积的。
市场与销售的配合是一个关键点，市场品牌、PR的工作很难量化评价，为销售部门提供线索则是很直观的目标。市场线索也存在一个“转化漏斗”，从网站uv、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率，每个因子都是乘法关系，一个转化率掉下来，整个漏斗的输出就大打折扣。
越是复杂的产品，销售团队越偏“专业型“，那么销售团队的“开源获客”就越依赖市场部。该阶段的任务就是形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索。
第7阶段：服务CSM（客户成功）体系的打造
SaaS发展初期，应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务，初期服务部门更多是被动服务（400热线、官网在线客服等）。客户逐渐上量后，服务就需要专属部门运作了。
2015年4月，我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司，我看到客户成功管理（CSM）是SaaS公司标配。与被动热线服务不同，CSM会主动了解客户使用情况，上门交流，给出进一步用深产品的建议，是公司续费管理的核心部门，而续费才是SaaS公司的核心利益。
在国内，CSM还是个陌生而专业的领域。但相关知识并不难获取，人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养，当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leader也是有必要的。
该阶段的任务就是——打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程。
第8阶段：效率提升
从产品的角度看，企业级应用如何实现高可配置化（以替代定制化，实现业务可持续发展）？是否进入行业增加行业通用模块？商业模式如何升级？
这些都是提高效率的战略思考，从营销的角度看，建立一个“指标体系”则非常重要。创业初期靠感觉，感觉来自你能看到的范围，公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。
公司运营靠的是数据，通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因，是公司的“马步”。马步不扎实去玩“云手”，决策出错的风险很高。
SaaS公司的指标，大家见到的有很多：LTV（客户生命周期价值）、CAC（客户获取成本）常见，也有说是毛利回收期（GMPP）、获客成本回报（rCAC）的，但请注意这些都是“财务指标”，也就是说，反映到财务数据上的“最终结果”。
多说一句，国内的大部分SaaS公司，还没那水平每月把这些数据算地明白。人靠理性决策，但决策本身就是感性的判断，绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用。
作为CEO和公司经营一把手，我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标，包括：
新单-单年客单价（如果有多年单，要折算为单年）；
新单成交周期；
线索到回款各个环节的转化率；
销售团队人均月单产和毛利；
公司人均单产和利润；
付费客户活跃率和续费率。
各部门应该每月开数据会，把自己的指标异常分析透，然后上公司月度数据分析会，让大家来挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼，要的是持续改进，尽量少推倒重来。如果一定要推倒重来，请先做好从0开始折腾团队的准备和动员。
说明一下，创业过程难以规划，本文强调的是：每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系，违背这些逻辑关系很危险。
举例来说：“SaaS创业路线图”第一篇发出后，有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。
我认为这很严重，说几个创业公司的死法吧：
产品研发闭门造车，营销侧没有配合启动，v1.0发布后，营销人员发现完全没有找到客户的痛点，再花6个月大刀阔斧地改产品，销售团队——等待死；
产品没ready，销售打法没验证，销售团队就急于扩张，销售团队没业绩、个人没收入团队，散摊死；
人均单产合格了，扩招销售团队，但市场线索跟不上，自开拓能力又不足，饿死……
SaaS创业路线图
#SaaS创业路线图# 第一篇和第二篇把路线图上的8个阶段过了一遍，但这还不够完整。我会再以“产品和商业模式”、“团队与文化”、“业务”、“融资”4个线条串起来讲讲。
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八个阶段阐述：SaaS创业路线图（上）
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