低谷期
我本人是个多年的创业者，也认识很多正在创业的朋友。尽管这几年，科技创业是大家都关注的焦点，我们总不由自主的关注那些估值、上市、论坛、媒体等报道，而实际上，创业者是冷暖自知的。
创业的确有打高光的时候，但其实更多的时候是在低谷长久盘旋。特别是过去的一两年，O2O行业出现了大调整，很多企业都陷入相对低谷的状态。
低谷期的表现通常是——融资后高歌猛进，但结果却差强人意。这时候发现，钱也烧得差不多了。反反复复，由于总看不到乐观结果，投资人的信心也开始渐退，转而处于观望状态。
这样，公司就陷入到非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?
我常看到创业者通常是这样思考和选择的：
第一种，我叫做“冬眠论”——就是企业裁员，减少投入。
为了资金安全尽快实现收支平衡，哪怕把营收规模做得非常小，至少保持公司现金流为正，或者通过“调控”，让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价来获取广告、收入等等。对这种情况，我经常会问创业者。收支平衡当然不错，至少暂时安全了，但是然后呢?你怎么想?他们经常表现为其实对进一步如何突破没有清晰的想法，就是通常说的“先活下来再说”的状态。
我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要，但我觉得，这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、夫妻店，从开业的第一天起就在赚钱，但这样的公司，从创新的商业角度讲，可能没有太大意义。
第二类情况，很多企业觉得自己的目标很伟大，所以早期必然走得很慢。因为“伟大”，所以“很慢”。
我同意，往往伟大的企业，在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确可能会慢。但是，我们要清醒的意识到：足够快速的增长是我们这类公司生存的必然需要。如果我们已经感到慢了的时候必须要诚实的问自己一个问题，“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”
也就是说，我们可以慢，但是我们必须要知道怎样才会增长?
第三类情况，事实上已经被证明了，在过去选择的领域或行业的确有明显的增长天花板。但却想凭借差异化的小众产品继续求存。
市场过小，成长空间有限。尽管有盈利，但公司的成长空间实际已经非常有限了。我觉得这个时候，坚决的实现转轨就是非常有必要的。
在这里，有必要多谈谈为什么在互联网世界里，差异化的小众产品很难活下来?
我自认为还算是个“利基市场”的熟手，在上一段电子产品的创业历程中，我在“差异化高端市场”的生存和发展做的颇有一些心得，我在商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。但是为什么现在却越来越质疑互联网上的“差异化战略”了呢?
利基市场
利基市场，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
利基市场的英文是niche market，niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。
首先，互联网区别于传统模式的价值首先是基于无远弗届的互联网，可以直接触达和服务于近乎于没有边界的用户，特别是全时全民在线的移动互联网以来。所以，用互联网做服务，要用户越多越好，时长或频次要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但我们最好不好筛选掉差异化的用户群。也就是说，互联网商业的战略定位一定应该是全网用户。
如果我们就是不选择覆盖全部用户呢?那首先遭遇的问题是成本，在网上的直接表现就是流量成本。由于小众，可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等等指标都会表现吃力，导致平均成本过高，高到令人咋舌和完全无法持续的状态。
再者，来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以，那些有更高流量和用户能力的对手，到了一定的时候，一定会向上进攻那些高利润的差异化市场，他们通常会采取破坏性的竞争策略，比如说降价、补贴......直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。如果因此你的市值、现金、再融资都会处于非常被动的状态，也就是说你会不得不跟进，进入对方的节奏。你说不会，因为我有差异化的服务，我有忠实的会员体系，我有很强控制力的资源......我想说在互联网世界里，这些都不如用户流量和价格战有效。
所以，我的看法是：
1、不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点，那会很艰辛很慢和没有护城河;
2、就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟，长期来看也是无法生存的。当然了，其实在中国，有个最大的变量，就是政策，这个因素要除外。
以上，是我在多年的“创业式生活”中，所常见和思考的问题。
提出几个观点
1、就是当一个公司深处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。不要因为暂时的挫折和困难，而忘记了我们要把公司价值做上去的根本使命。
而究竟什么是公司价值?公司价值最终通过什么体现呢?
我觉得首先体现在，业务本身有没有用户价值。就是你有没有为用户提供真正有价值的东西，有没有为足够多的用户提供了价值，以及价值是不是足够大。
我们也反思，过去这几年，确实比较容易因受到竞争压力、投资压力、增长压力，而在营销端做了太多粗放型的投入，大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值?
如果吸取教训，未来我们面临的挑战是必须扎扎实实的为用户创造价值，从而达成把公司价值做出来的目的。要下苦功，要把融到的钱更多的用在打造公司的核心能力上，真正把为用户价值服务的核心能力打造出来，而不是简单的在营销上烧钱。
我们不是要去冬眠，而是要更坚定的做投入，下更多功夫去做好这件事。为此，我们甚至要更勇敢的去投资，为此甚至降低身段去融资，争取已有的投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。
我相信，只要走在正确的路上，把方向和未来想清楚，任何一家踏实的公司，都能够取得投资人的理解和支持。
补充一点，在投资方面，老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和你站在一起了。因为他们陪你走过了一段时间，所以更了解你。与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件吸引全新的投资人，不如说，继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的被低估的岁月，迎来的肯定是你们双方最大的双赢。
2、不要自我“催眠”。依然觉得自己的要做的事实在太伟大，要做的事实在太多太难，所以“慢”。
我重复一下我的观点：我们可以慢，但是我们必须要知道怎样才会增长?
3、必须要勇气选择最大的市场，而不是做个所谓的“小而美”来偏安一隅。市场很残酷，不会有这样的机会的。在互联网世界，你必须进攻，进攻再进攻。
作者：周航
来源：还是不举手就发言
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