PMF概念问世后，迅速成为了硅谷创业圈内中组重要的基础理论，也成为了国外一些高速成长的公司经常谈论的话题，但在国内很多企业对这个概念了解的人并不多。站在运营的角度上看，我认为PMF——验证自己的产品价值。是一个产品面世后，最重要且必须第一件完成的事。
一、在市场开始大力推广前，我们需要达到PMF
在身边我们经常会看到这些例子：很多人在产品出来后的第一反应是，我需要流量，我要开始展现自己的增长黑客能力，把用户量给做上去。
但这是否是一个悖论呢?
很多人都知道，国内移动互联网近两年来的流量红利已经开始逐渐消失，以前我们花几块钱就能带来一个用户，而现在，一些APP的获客成本甚至高达十几元。一家创业公司在产品还未得到验证前，是否能吃下如此高昂的用户获取成本?
我们参考国外互联网会发现，在很多年前，国外的互联网市场就已经消耗完了人口红利。从这个角度上看，国内和国外的互联网环境正趋于相同。当国外互联网公司面对这样的用户环境时，则是普遍选择了运用PMF理论，从一小部份用户那里获取反馈，并且以最低成本改进产品，进行快速试错。
著名的投资人YC 的主席 Sam Altman 就曾他的在博客上发过一篇小短篇，批评那些找到 pmf 之前疯狂做市场及增长黑客行为的创业公司。在早期还未达取得用户及市场的反馈时，用一些用户会喜欢的模糊性产品，套用增长黑客的理论来麻痹自己，短期的产品数据看上去确实光鲜亮丽。而一旦经历撤资、或是市场的大规模变化，丧钟就会随之敲响
而在国内我们也能找到一些惨痛的案例。
范冰的增长黑客一书中提到：社区020产品叮咚小区获得一亿元融资后，开始在地铁站、商区疯狂投放广告，创始人认为，尽管产品尚不成熟，但是只要先圈住用户，就能慢慢地打磨产品，于是在当时，叮咚小区一个月的广告投放成本就达到了1200万，可最后的结果是，产品无法承接用户的需求，不到半年，叮咚小区就宣布资金链断裂，惨淡出局。
不论是市场环境、投资机构的看法，还是叮咚小区一亿元的昂贵失败，都为我们证明了PMF的重要性。
二、在着手PMF之前，先明确你的职能范围
在走向PMF具体实操的过程中，很多运营都会面临一个困境，即没有对产品的改动权利。这其中则是涉及到运营岗位的一些弊端，及所属企业对运营岗位的看法。
在国外，运营这个岗位的职能往往是由产品经理所替代，在美国的增长团队中，他们有个非常重要的岗位，叫增长产品经理，糅合了增长运营及产品经理两个岗位的职能。这样的好处是，产品经理来直面用户，负责用户调研及数据分析，当他敏锐地察觉到其中的增长机会时，自己就能快速地对产品进行迭代改进。
而运营则很多时候都会被质疑，你所提出来的问题可能存在，但是没有专业的产品才能作为支撑。说服产品经理或者你的老板就显得格外困难。
而我们也有一个非常突出的优势，在一家企业里，运营是离用户最近的那个人，我们在对用户的把控及研究上更加专业。面对这种时刻，我们要更多地发挥自己的专场，不要一顾沉迷于自己的想法，用我觉得，我以为去作为叙事主题。更多要依靠用户及数据去说话，当你在一次一次的迭代中找到了窍门，每一次优化意见都提升了用户的好感及接受度时，你将掌握重要的话语权。
首先，明确你所负责产品的的基本框架及商业逻辑。
例如：负责一款美图工具类产品，那么我们要知道，它就是用来制作好看的照片的。我们不能更改它的基本产品属性，但是我们能了解目标用户更喜欢哪种滤镜，喜欢什么贴纸，可能会对什么样的功能感兴趣，快速地去做出来，根据小部分用户的反馈不断去做优化，丰富明确产品的主要特点。
我们只有先确定自己能做什么，才到进入下一步——思考如何去做。
三、了解你的产品，爱上你的用户
不管我们想要运用什么手段去完成PMF，第一步总是先去获取用户，只有用户来了，我们才能进入到验证产品的阶段。没有用户，那么一切都是建立在理想主义上的空谈。
上面我们也提到，在如今的互联网环境，拉新变得越来越难，大部分的主流用户不再去愿意尝试陌生的产品，他们认为手机上现有的APP就能满足他们的所有需求。
很多初级运营也会面对遇到一个问题，自己做了个看起来很不错的活动，结果参加的没几个，全是老用户来薅羊毛。到底什么才是合适的拉新方法?
我的想法是，如果出现推广及活动都吸引不到用户的情况，原因只有一个：作为一个运营，你根本没弄懂自己的产品和用户。
你的产品是什么?能解决什么问题?对比竞品有什么吸引力?产品的独特性在哪里?什么是产品的劣势?劣势如何掩盖和缩小?你的目标用户是谁?他们在哪些地方能找到?最集中的渠道是?获取一个用户的成本是多少?你能想到多少种吸引新用户的方式?有没有分析过做的好的案例及差的案例，原因是什么?
