业务架构实战
本篇文章意在帮助大家了解CRM的一些基本概念，介绍相关业务，后文也将会将基于笔者所在公司的业务详细阐述CRM各模块，最后会基于公司业务确定CRM的底层框架。
一、CRM是一种管理方式
CRM：客户关系管理。可以拆成三个词：客户（客户特征）+关系（识别客户）+管理（手段/措施）。
从商业角度看，企业希望通过数据描绘客户特征，进而识别与客户的关系，以期能够通过某些管理手段/措施增进并维持与客户的关系，不断提升客户带来的经济价值。
关于客户，需要考虑的问题举例：如何获取客户？客户特征有哪些？
关于关系，需要考虑的问题举例：如何利用客户特征识别客户？比如在潜在客户一步一步转变成高价值客户的过程中，需要识别怎样算是潜在客户？怎样算是高价值客户？比如设法增加客户对企业的依赖（让客户持续产生消费），需要识别哪些客户对企业的依赖还不够？等等。
关于管理，管理是一种手段，通过识别客户与企业的“关系”，采取相应措施。需要考虑的问题举例：使用何种营销手段吸引新客户？如何召回流失客户？
从上文的分析来看，CRM应该是一种管理方式，管理目的就是让无数潜在客户逐步转变成高价值客户，提升企业盈利能力。而企业在实现这种管理方式时，需要借用信息化手段，如建立CRM客户关系管理系统，依托数据科学化地做管理决策。
二、潜在客户到高价值客户的转变
在考虑“价值”这个词语时，需要有一个概念：企业追求的客户价值本质上是客户为企业带来了销售收入，所谓高价值客户无非是持续为企业带来高额销售收入的客户。
因此，我们可以把“价值”这个概念拆解：销售收入 =∑ 平均下单金额*下单次数（∑表示对所有客户的销售收入求和，平均下单金额=单个客户累计下单金额/下单次数。此处不直接用累计下单金额，将销售收入拆解成平均下单金额和下单次数两个指标是为后文细分客户）。
为清晰明了的展示潜在客户到高价值客户的转变，我们可以以平均下单金额和下单次数两个维度做一张图，如下：
在上图中，从左下角开始到右上角结束依次有：潜在客户》低价值客户》高价值客户，我们期望通过CRM系统，让客户从潜在客户开始，一步一步转变成高价值客户，并且维持高价值客户的消费状态，从而达到企业盈利的目的。
潜在客户指尚未与企业建立联系的目标客户（或者叫销售线索），这些目标客户可以通过销售拜访等方式购买公司的产品或服务。在企业发展过程中需要大量潜在客户信息做业务支撑、保证持续有客户转变成高价值客户，客户是企业业务发展的基础。
潜在客户的获取方式多种多样。
比如通过销售团队的陌生拜访（陌拜这个词最早应该是源于阿里中供铁军，销售无预约直接上门拜访客户），亦或是技术手段抓取（如竞对/地图类网站爬取客户信息），还有一些是客户主动提供的信息，比如产品同学在体验竞品时，经常会注册体验账号，一般过一段时间，竞品公司的销售就会打电话问你是否需要购买xxx产品。
潜在客户的初转化非常重要。
让潜在客户下第一单是非常关键且困难的（我们管这个叫做下首单，只有下过首单的客户才算真正签约成功）。初次说服客户尝试某种产品或服务，需要相当强的销售技巧，甚至和个人形象、谈吐、客户当时的心情都有关系。我在和公司销售线下跑业务的过程中了解到，有些客户持续拜访半个月都不愿意下单。销售们花了大量精力，效率却不高。所以在这中间需要系统去识别客户的状态，尽最大可能提高销售团队的效率。甚至调用其他部门资源，比如运营部门的营销费用支持（用优惠券吸引客户），如利用callcenter跟进高质量的潜在客户。
客户下完第一单之后，已经和公司建立了初步联系，并在一定程度上认可了公司的产品或服务。之后客户的复购，就非常考验产品/服务的性价比以及后端的各种售后服务能力了。在下完首单之后，有的客户会持续下单，有的客户会慢慢流失。这就要求系统能够识别出流失客户和潜在的高价值客户，通过不同的管理策略，尽量保证让即将流失的客户不流失，让潜在的高价值客户平稳转变成真正的高价值客户。
高价值客户是企业的宝贵财富，为企业带来了巨大贡献。28定律确确实实存在，即20%的客户带来80%的利润（我所在公司的销售数据也是如此分布）。对高价值客户一般需要有专门的政策倾斜，一对一跟进，比如制定客户赋能方案（后文中，我也将提到我们筛选出高质量客户后，对其店面进行改造升级，期望通过提升客户的销售能力，来增加公司的销售业绩）。
一般价值客户，一部分是新进的客户，客户刚接触公司的产品/服务时，一般会比较谨慎。根据我们的数据分析，笔者所在公司的客户在下完第九单之后，才开始和公司建立稳定的关系。另一部分基本上是流失的客户，这类客户一般是遇到过困难，公司没有及时解决或者短时期内无法解决，最终导致客户流失。根据经验，这类客户有一定可能被重新激活。
另外，上图中还有左上角和右下角没有填写内容，根据公司销售产品/服务的不同，会产生不同的消费特征。如右下角（平均下单金额低、下单次数高）这种情况，一般是因为公司所提供的产品/服务单价不高、客户之间差异较大（如笔者所在公司是做鲜食供应链的，为便利店提供鲜食等短保类（不能囤货）产品。大量夫妻老婆店，少量连锁便利店（如全时），客单价500不到）。
简单小结：
客户关系管理，拆解成客户（客户特征）+关系（识别客户）+管理（手段/措施）三个词。
CRM的大目标是辅助企业盈利，盈利的实现路径是将潜在客户一步一步转变成高价值客户，并保持高价值客户持续下单的状态。
CRM系统需要具备识别客户状态的能力，依托数据分析，实时监控客户状态，针对不同状态的客户采取不同管理措施。
三、笔者所在公司的业务和CRM底层框架
上文提到笔者所在公司是做鲜食供应链的，主要服务对象是便利店，我简单画了一张图，如下：
说两点为什么要画这张带公司部门的图：其一，想强调（业务型）产品是服务于业务部门的，每个部门的构成以及日常工作内容，需要产品经理做到基本了解的程度。如果不了解业务，很难想象产品经理能做好产品设计（主要指系统的可拓展性）；其二，商品销售的整个环节主要参与者是销售团队，但也需要各部门配合，缺一不可，有些部门需要借助CRM进行工作，比如商品团队需要查看销售团队采集的市场一手信息，辅助制定新品引进方案。
先说终端，我们看似是做便利店的生意，但实际上是做消费者的生意，让便利店持续订货的基础是我们的商品被消费者认可，并且能在便利店销售出去。针对这块儿，我也做了一定的行业研究（主要指便利店），这个系列文章末尾，我也会用单篇的形式，分享我对零售行业（便利店）几个核心商业逻辑的认知。
再简单描述下整条鲜食供应链（本质上我们是在做买卖商品的事情）：
通俗来说，上游的作用就是进货。
我们的商品有两种来源：
其一，自己掌握配方研发新产品，如卤味鸭货（鸭脖、鸭翅等）、半成品热餐等，这中间涉及到原材料采购、产品工业化等一系列复杂流程（可以想象一个场景：厨师每天挥舞着锅铲研究菜品配方，味道定型之后，开始走工厂流水线，逐步摸索出产品工业化的流程）；
其二，从第三方拿货（开始一般从一批，甚至二批商拿货，销售量上去之后才开始向上溯源，找供应商源头拿货），商品部同事通过采购系统进行日常采购作业。这种形式下，公司充当中间商的角色，左手买右手卖赚差价。两种货源的获取方式有着不同作业流程，分别对应两个团队，前者对应产品研发团队，后者对应商品团队。
中游属于物流团队，涉及到商品出/入库、日常仓库管理以及订单出库后的物流追踪工作，需要保证订单按时（次日达，2D09）、保质（短保商品，冷链物流）到达客户手中。
下游就是我们的客户，有两种类型：第一种是夫妻老婆店（可以理解为夫妻两开的小店，是非连锁的便利店），第二种是连锁便利店（可以参考711、便利蜂、罗森、全时等等，除了便利蜂外，我们都有合作）。我们销售团队的主要工作就是客户开拓（寻找潜在客户线索）和客户运营（将低价值客户转化成高价值客户）两种。销售团队是CRM的主要用户，最初设计CRM也是为了提高销售团队的人效。
其余类似产品、技术、运营、客服等都是后台支持部门，有些部门利用CRM中采集上来的数据辅助决策或日常工作指导，有些部门利用CRM中的数据模块做数据分析等等。
基于各部门的业务需求，我将CRM的底层框架设计成如下图所示：
如上图所示，目前我们的CRM还比较简单，但对于自建CRM的公司来说，以上展示的各模块至少能够满足团队1年的日常作业需求（嗯，这个结论基于我所在公司，我判断目前这个框架至少还能再搞一年，哈哈哈~）。
之后的文章，我将基于上图的CRM框架一一分享。每分享完一个模块后，我会将灰色模块变成黑色模块，直至所有模块都变成黑色，也欢迎大家持续关注我的文章。
另外，如果喜欢我的文章，请一定要关注我的微信公众号：倔牛的人生。
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