7 11
阿里巴巴为什么跑到线下？怎么实现线上线下全渠道营销？所谓新零售是什么？在讨论这些问题之前，我们应该回到商业的本质看一看，不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。
一品一功能，一品一市场，一品一客户。
把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，这都是7-11研究到的淋漓尽致之处。
阿里巴巴为什么跑到线下？怎么实现线上线下全渠道营销？所谓新零售是什么？在讨论这些问题之前，我们应该回到商业的本质看一看，不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。
极致的单品管理，打造每一个单品爆款
黄金店面、黄金流量是夫妻店加盟7-11要准备的“嫁妆”、要具备的隐形资产。因为如果没有这个隐形资产，什么都帮你干，这跟自营又有什么区别呢？
洞察完毕的结果就形成了一个个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念。
这是我们过去传统线下店面几乎都没有做到的。
线下经营难是因为空间和时间有限，7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。
把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。
当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候，这个产品获得了很多年轻人的喜爱。可是当老龄化结构产生的时候，怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以，7-11专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗？进去了怎么也得买点别的吧？
一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。单品管理根据内外部环境在不断地发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。
最近7-11最火的是咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即饮的咖啡呢？是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡。麦当劳在中午和晚上人流量比较高，早晨人流量相对比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，就极大地增加了早晨的人流量。
7-11有一个很重要的商品选品工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的爆品，所以它就锁定了咖啡。
怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么？咖啡是个复购率极强的产品，喝得好，又不贵，所以顾客就会定期来消费。
它用这样的方式，不仅在早晨人流量不大的时段，吸引了大量的客流，同时也招徕了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。
7-11负责人说：我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点。所以，我们毫不犹豫地在2.3万家店里添置了咖啡机，2011年到2014年之间一共卖了5亿杯咖啡。
售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，还顺便买点什么。7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。
7-11有一个150人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：
什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；
什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；
什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；
什么样的商品利润不高，但是销量很高，这属于导流型产品。
每一款产品都有强大的功能，用这种方式把每一个坪效都做到极致。
7-11团结线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。
用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候，你的坪效、人均绩效才能够真正提升。
当然这个爆品不仅仅来自于用户需求的洞察，不仅仅是来自于我们所看到的整个市场被竞争对手验证过的好商品。同时也来自于大量的数据驱动，这是过去我们传统的线下公司和互联网公司最大的区别。
数据驱动经营
传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据，我们线下公司有大数据吗？当然有。只要你想做，有什么做不到的呢？我们过去老是被一些炫酷的技术闪到我们的眼睛，却忘了经营的本质是什么。
无论什么技术、什么方式，先进多少或者是不先进都不重要，重要的是它解决你的问题。
就像任正非经常说的一句话，我们不要光炫耀锄头，就忘记你是要耕地的。耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段。互联网就是个手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个excel表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。
7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不管过去是不是黄金地段，人流量大不大。这只是第一步。
还有第二步：你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？
为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。
比如店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什么？
可能是衬衫临时弄脏了，需要一件相对正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜欢用。所以店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品，甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的人群需求的。
如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。
如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。
如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。
7-11是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么？——标准统一。
品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一，但是到了具体店面的时候，就要个性化，叫千店千面，因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。
这难道不是互联网思维吗？这个难道需要很强的互联网技术吗？没有，你只要用心把你需要进行商品决策经营的相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。
在互联网技术还没有普及的时候，7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息——小男、中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。
输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好，这个数据能够辅助7-11未来的决策。
当然我们过去也会把人工智能想得很神乎其神，大数据一进去，自动出来一个结论。不，它只是一部分，过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。
未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。
尽管它在历史上已经修炼了很强大的数据能力和数据经验以及数据模型，但是在下单的那一刻，7-11一定要求每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。为什么？
强迫你不要犯懒，不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。所以它真的是人工智能，人工+智能。
为什么要把数据迭代在这个地方？
因为7-11只有100平米。100平米在任何时候不允许有死货，死货就是卖不出去的东西。
7-11跟夫妻店之间的分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。
每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季节，商品不同。不仅是千店千面，而且也是千时千面。不同的时间，不同的日期，不同的星期，整个店面陈列的商品数量、品类都是不一样的。每一款，每一刻都要成为爆品。
包括怎么陈列、人的身高。比如平均大概1米7左右的身高，黄金位置大概是在1米5左右。黄金位置陈列什么？上面陈列什么？下面陈列什么？旁边陈列什么？这里是摆一瓶矿泉水？还是连续摆五瓶矿泉水？取决于哪个销量更火爆。
如果是更火爆的商品，店里一定陈列5瓶，尽管它每一个位置都很宝贵。为什么陈列5瓶？因为它卖得好，能够吸引眼球等等。每一个细节都有无数的讲究，一个功能一个产品。
当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。有很高深的技术吗？没有。把每一个环节做到极致，这是7-11的线下经营技术所给我们带来的启示。
因为7-11不是一个大公司的案例，每一个店面夫妻店都是一个很小的公司。但是这样的小公司为何产生这么高的人均坪效？因为彻底把基本的事情做到位而已。
成为赋能共享经济体的组成部分
今天它不仅是线下经营技术强悍，怎么样能够让更多的店掌握，是一个大的执行力体系。如果前面是设计体系，后面拼的就是执行力了。
7-11自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断地培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。
所以，7-11一共有2500个政委奋斗在一线，这个政委就是OFC，一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每个星期一次全体OFC的大会。7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委都要回到7-11总部进行经营研讨大会。
上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改进？我什么地方值得大家借鉴？
四十年来，每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。
每一周迭代一点点，这个时候就走在进步的道路上，日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻，更有效。
以终为始，再造各个环节的每一家企业
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。
过去零售是工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来，以终为始整合需要什么样的商品，什么样的物流，什么样的价格，什么样的摆放等等。
7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个atm机。
7-11创始人对7-11的定义是什么呢？没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。
不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流上。7-11的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。
为什么送三次？因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。过去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送几盒。因为确保你这几天能够卖出去，否则的话就是死库存。
过去我们讲制造业的发展趋势叫大规模、个性化，物流也是大规模、个性化。
日本数万个店共享物流体系，大规模带来低成本，但是又要个性化，又要精准。因为每一个店送的东西在每一个时段，品类、数量都是不一样的，以最小单元配送可以确保精准。
制造业和零售业最大的癌症是什么？——库存。
7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业。
一个做零售店的怎么会想到开银行呢？今天7-11背后有一个很大的赢利机构叫SEVEN银行，我们叫一言不合就开银行。
在90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则，休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。
这样客户就很不方便，本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。7-11说，你不答应，我自己开银行。
当7-11的铃木敏文先生决定做银行的时候，遭到了高管团队的反对。因为那时候日本经济很低迷，很多银行甚至都面临破产的境地。但是铃木先生非常坚持，他说：
“我们7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足，我们就是有责任的。无论多么难，我们也要开7-11银行去部署ATM机。我们只做到一点，无论在周末，或者是在上班时间或者是下班时间，顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。”
当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了赢利，这是所有银行从来没有达到的速度。更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。
7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究，只为一点——提高效率、降低成本。
以终为始，新零售让每一个环节发生改变。无论是制造业、金融业、物流业或者是其它业，只为提高产业效率，降低产业成本。
回到当今的中国，当增量经济不在的时候，存量经济怎么产生更大的经济效能？
以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级，我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司，都能够获得重生。
这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奥妙，而这些超级物种让它成为了社会神经末梢最后一米的基础设施。
为什么它的赢利能力比肩阿里？因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。
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