瑞幸
瑞幸咖啡如今是风头正盛，其在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效，都是值得大力学习的榜样，然而在品牌战略的核心问题上还是有些模糊不清。
瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。
瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿，要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，已经实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克……
5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场
瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时，也迅速分裂着你我的朋友圈：
咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个，最后基本都倒掉了；
也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的“大师咖啡”概念，分分钟可能被星巴克通过并购秒掉；
定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位，10个亿投入注定是黄粱一梦；
也有支持者认为，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡，而要用互联网的方法论……
在5月8日，瑞幸咖啡品牌战略发布当天，我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”，汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群，对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下。
一、确定分析目标、分析视角和分析方法
分析目标决定分析视角，分析视角决定分析方法。
如果分析目标，是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的，则分析视角是第三方专家或顾客视角，分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。
如果分析目标，是练习或推广自己已经掌握的方法论，则分析视角是第三方专家视角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论，套在瑞幸脑袋上，一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。
以上分析目标和方法无所谓对错。同时，还有一种分析目标值得我们考虑：识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，使之为我们所用。
在制定分析目标时，务必要把我们的个人好恶和分析相区隔，也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。
为什么商业成败也要区隔呢？因为胜败由多种因素决定，是综合结果。
而角力中的某些关键因素，其有效性独立于胜败之外。
比如，二战德军战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，却在后续战争中发挥越来越重要的作用；
再比如，在明朝对满洲的战争中，明朝持续战败，但是明朝的火炮技术却是有效战术手段，火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一。
如果以“甄别学习”为目标，用什么视角来分析呢？
大家的本能视角为“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。
第二视角，则是“营销视角”。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。
第三视角，则是“咖啡经营视角”。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。
而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同，为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里，通过钱治亚的眼睛看世界，（试图）了解她对咖啡商业机会的认识和思考。
为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引入定位，验证其主逻辑。
对于钱治亚来说，“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”，“开店500家”，是一个重决策。
既然如此，决策前，她必然已经用自己的方法，贯通了如下逻辑链：
有没有机会？
机会有多大？
把握机会的条件是否成熟？
为什么是我们（瑞幸）来做？
对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？
如何建立关键配称体系？
在验证期，验证什么？
我们一起来根据公开材料，寻找线索，拼接钱治亚的分析逻辑。
二、模拟还原钱治亚决策逻辑链
问题1：咖啡市场有没有机会？
回答是：有机会。
引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下：
（1）市场增速快
数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；
推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。
这一推论成立。
（2）现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力
数据：全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；
推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。
这一推论也成立。
（3）市场大，但选择少，没有第二品牌
在这里面有大生意。在商海中打拼多年，钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见。
“市场这么大，我们想喝咖啡时选择却那么少，这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”
而除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。
英敏特2017年数据监测显示：
TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增552家；
其他欧美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增长明显更慢；
而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至在陆续关闭旗下门店。
注意，这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多，市场格局是“大树+灌木”模式，有老大，没老二。
在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。
在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。
尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本推理可判断为成立。
问题2：咖啡市场的机会有多大？
回答是：较大。
钱治亚在公开报道中，给出了她对机会规模的快捷判断法：
钱治亚很有信心。她说：星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。
大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值。
200亿美金什么概念呢？
目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。
问题3：把握机会的条件是否成熟？
回答是：成熟了。
目前公开材料中，能看到钱治亚的判断方式：
（1）顾客咖啡消费有2大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发
钱治亚指出的2大瓶颈是：
价格太贵。目前平均一杯咖啡30块，和其他饮品比，价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；
购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家，北京2900万人口，仅有星巴克不到300家，专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。
（2）对比星巴克数据，增长点在中国
从星巴克最新的季报来看，主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。反过来说，中国的咖啡市场非常有潜力，未来不久就会爆发。
（3）通过资本逻辑来验证成熟度；
钱治亚和资本圈关系密切，也更为资本界所熟悉，资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。
2017年7月底，星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场全面实现直营；
COSTA母公司英国Whitbread集团宣布，以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份，COSTA全资拥有中国南方市场；
雀巢斥资5亿美元，成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东；
美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店将落户上海。
就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕，星巴克宣布以71.5亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。
注意：“改变价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发”，是瑞幸咖啡的核心假设。
只有这个假设成立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立。
各位，你们认为这一假设成立吗？
从前期瑞幸咖啡测试的数据，尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据，是否能够判断这个假设为真？
在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研，而这是调研需要验证的核心点。
对这一假设的理解，可以用来回答如下问题：
为什么要做在外界看来“疯狂”的开店？因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。因为只有开到500家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度，有了足够的网点密度，才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。
许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题，对品牌的前景影响有多大？答案是：没有其他咖啡品牌大。因为瑞幸咖啡的目标顾客，与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，不如说是解决“价格和便利”之后，能够启动的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡，也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力？
基于顾客视角，过度重视产品品质的评论，可能进入典型的分析误区。
对瑞幸而言，管理前期顾客的差评口碑，是品牌必须面对的挑战；而瑞幸目前在app store里刷评论的水军，专业度有待提升。5月8日看到的最新2条回帖，居然都是模仿“学生口吻”，而且一字不差。据说英文版的评论更真实，因此更不利。瑞幸对顾客口碑反馈的运营，需要系统提升。
至于资本布局的验证逻辑，是否成立？
——由于老何对资本不熟悉，无法判断。你怎么看？希望看到你的分析和留言。
问题4：为什么是我们（瑞幸）来做？
这个问题，实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为，她和瑞幸团队，最有可能把握这个机会呢？
对此，钱治亚的回答如果概括为一句话，则是：
很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。我要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。
用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？
首先，资本模式不同
互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。
咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同，这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何，但从资本模式上，TA具备了挑战的可能。
不过目前看来，钱治亚并不担心钱的问题：
创业之初，她就准备了10个亿，开店用不了这么多钱，她已准备好资金教育市场，拼出luckin coffee的知名度。
投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人，口头承诺“缺钱了，就来找我！”据说，还为她找来多位顶级天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高。
其次，发展逻辑不同
传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。
目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑，是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息，是“做好了长期亏损的准备。”不是说瑞幸不需要盈利，而是其盈利预期建立在其他前提条件之上，比如某个体量的门店规模。
从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看，瑞幸以咖啡为入口，获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。
如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡，那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量，从而快速进行一轮轮融资，能够反哺资本优势。
第三，营销和运营效能不同
瑞幸咖啡基于APP的战略选择，能把顾客的消费行为全部线上化，而线上消费行为，能迅速积累精准的咖啡大数据。
基于瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都是通过移动信息化进行。
从逻辑上看，这为瑞幸咖啡的运营和营销优化，带来了巨大提升空间：
借助这些一手且精准的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解决方案；
这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置了60多个标签，现在已有100多组标签。无论是基本的人群，人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等。这些用户行为数据，会让瑞幸咖啡的营销迭代速度、精度，远远超过传统模式；
基于现有用户的流量，瑞幸咖啡能够打造“流量池”，凭借流量池运营，不断带来新的用户裂变，低成本实现顾客增长。
当瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时了，会出现这样的故事：
我们在银河SOHO店开店的时候，银河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说:“这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏。”
那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯，而且这23杯都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”，是整个银河SOHO最火的咖啡店。
回到问题.
问题4：为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会？
因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴克发起挑战。
问题5：瑞幸咖啡的对手是谁，采取何种战略形式？
从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克。
比如陆正耀和钱治亚先后表示：
钱治亚看好自己的创业，她对记者说：“我要做出比星巴克更好的咖啡。”钱治亚说：“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要（在国内）打败星巴克。”
陆正耀则在一旁开起了玩笑：“我现在去星巴克买咖啡时，心里都在替他们着急——钱总要卖咖啡，你们遇到对手了！”
瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇定位，他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种：
对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。
这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。
（《流量池》第二章，P39，杨飞著）
从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元的价位段。
问题6：瑞幸咖啡的战略定位及配称体系？
定位：“中国的高品质商业咖啡”；
特性：价格更低（相对于星巴克）、更便利（30分钟送到，慢必赔）；
产品：100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠军团队精心拼配配方；全球顶级机器设备；新鲜烘焙新鲜现磨工艺；
视觉：小蓝杯+鹿角；
口号：“这一杯，谁不爱”；“小蓝杯，大梦想”；
终端：围绕写字楼商圈布局；4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店；
购买方式：APP点单+门店自提+外卖送货；
广告：微信朋友圈LBS广告+分众电梯广告+代言人汤唯、张震；
公关：3月上海国际咖啡节；4月北京国际电影节；4月小蓝杯QQ联合营销；4月北京车展车迷打CALL；5月8日品牌战略发布会；以及期间大量的媒体/自媒体报道。
三、瑞幸关键问题再思考：价格、APP和疯狂的门店
1.关于价格：瑞幸咖啡当前定价模式下，毛利率很低吗？
毛利80%的产品，打5折后，毛利率是多少？
（售价50-成本20）/售价50=？
——毛利率60%。
星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售价约为其7折，毛利率是多少呢？
（70-26）/70=62.86%。
瑞幸咖啡和星巴克价格比：70% VS 100%；
毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情况下）；
继续思考，7折售价的外卖咖啡，如何获得更高的利润总额呢？
（1）有效降低综合运营费用
如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本，优良运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低，还有可能做到价低利润率更高。（可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。）
（2）降低价格可以开发新顾客群体，提升总利润额
那多大的顾客基数提升，能够增加总毛利润额呢？
星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利产品销量如果达到高毛利产品的168.18%，则总毛利额反而会超过高毛利产品。
可得：降低单品价格，辅助扩大顾客基数，有可能提升毛利润总额。
至于瑞幸咖啡能不能做到增加销售额基数到168%，可以参考具体运营数据。按照瑞幸的数据分析能力，这一点测算和实际检验过很多次了。
2.关于APP：为什么瑞幸一定让你下载烦人的APP？
关于战略决策，有三个自问问题：是否必要？是否充分？是否可行？
所有战略的相关配称举措，都必须是必要的。
如无必要，勿增实体。
让顾客下载一个APP，是一个相当重的决策：
顾客可能不下单，直接拒绝；
即便下单，保持激活并不容易；
即便保持激活，相对微信点单，顾客行为路径变复杂；
APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本，远远高于微信小程序。
那为什么瑞幸咖啡还要用APP点单，而且只能用APP点单呢？
——答案只能是：在瑞幸看来，这是商业模式成立的必要条件。
为什么这是商业模式成立的必要条件？
（1）这是资本的需求；
一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗？
微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到app，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP；这些是资本化、规模化的必然。
只有基于自有APP的注册顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球，瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药。
（2）这是营销的需求；
瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量的诱导分享动作，这些动作在微信平台内部是官方禁止的，违者有封号的风险；
4月份新世相做张伟的刷屏方法论分享，用户裂变了8万多，最后活动号被封了。当然，新世相早有准备，专门申请了活动用的小号。
想象一下，瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作，这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行？
（3）这是顾客体验的需求；
基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅，而且会出现定位偏差，影响顾客体验；只有APP才能保证流畅体验；
（4）这是运营的需求；
瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。
在微信小程序上，如何实现这个全部打通呢？
自己开发APP。
至于自己开发APP的种种弊端，两害相权取其轻，瑞幸认了。
3.关于疯狂开店：为什么这么着急地开500家门店？
正如上文所讲，战略动作是重决策，重决策一定都是“必要的”。
为什么“疯狂”开店500家，是一个必要动作呢？
开500家店，和开100家，开50家，有什么不同呢？
（1）第一个不同，是规模效应带来的质变
只有开到500家，才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同，有可能会出现质的差异。
关键变量之一，是供应链变量。供应5个店的供应链，和供应500个店，有本质不同。对于瑞幸咖啡而言，要在500个店的规模上，才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。
关键变量之二，是流量池基数。只有达到500个店，线下线上的流量对导，才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致。
开到500个店，瑞幸在5月8日的发布会上，宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现。
（2）第二个不同，是便利特性的差异
如前所述，瑞幸咖啡瞄准了低价、便利两大特性。
其中便利特性必须以网点密度为支撑，500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此，仍有顾客抱怨网点不够，送达时间过长。
（3）第三个不同，是竞争能力的差异
只开50个店，瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”，根本谈不上跟星巴克在心智中PK。
开了500个店，瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌，取得了与星巴克对话的资格。
更重要的是，还有谁想要挑战瑞幸咖啡，其起步门槛，就将是500家，10个亿。这好比赌博中一次性推出10个亿筹码，能够直接打消一部分竞争对手的投入热情，同时把自己在这条赛道推到第一。
所以，500家店（可能）既被当做商业模式测试的门槛，也是瑞星占据这条赛道，防御竞争的壁垒。
如果是这样的话，瑞幸急于跑出速度，疯狂开店用以防御的对手，可能是谁呢？钱治亚最忌惮的敌人，会来自哪里呢？
在“瑞幸咖啡磨刀会”微信群里，群友回答如下：
瑞幸的对手是自己；只有先跑到基本量级，然后在这个量级上稳住，把资本、产品、服务、团队、供应链都调整、配备好，才能保证高速奔跑不会把自己绊倒了；
瑞幸的对手是咖啡产业链巨头；要防范咖啡巨头如雀巢等的轻松跟进，制造难度；
具有追几十个亿能力的其他玩家；
未知的黑马。
诗曰：
人在江湖飘，哪能不磨刀。
磨刀会磨错，错比不磨好。
我们开启隐形的翅膀，不难联想到：
前段时间美团和滴滴大战，美团做打车，滴滴做外卖。
神州做出行，出行老大哥Uber在美国做外卖，做到了第一。
出行和外卖交叉混战的判断，神州团队在2017年甚至更早就应该有。
网络传播的品牌故事里，瑞幸咖啡创业想法源自钱治亚的个人爱好。
我们继续磨刀推理：
在钱治亚个人爱好背后，有没有神州决策层对出行、外卖和餐饮市场交叉战争的战略判断？
我们继续“随想”一下瑞幸的系列逻辑推演吧：
比如说，你猜瑞幸一起手就开500家门店，这些店面选址工作是如何完成的？神州出行业务的白领交通数据积累，对这些门店开店工作会不会有一些帮助？
再比如说，你猜瑞幸咖啡的130万用户，和神州出行业务会有多大的重叠度？这个重叠背后，是否有数据共享？
瑞幸咖啡未来的商业战略，和神州出行业务会是什么关系？是浅层的相互导流？还是深层的战略支撑？
如果上述判断为真，那陆正耀借钱、借一层办公楼场地、甚至借CMO杨飞、营销总监申跃（杨和申，是神州品牌抢滩登陆战“Beat U事件”的策划和执行者）给钱治亚办瑞幸咖啡，究竟只是纯粹友谊呢，还是有那么一点战略布局呢？
如果上述判断又为真，据说美团内部有一支团队，每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的，以此判断机会或威胁苗头；那你说美团、滴滴他们会不会一直在跟踪、研究瑞幸咖啡呢？
如果上述判断又又为真，你说瑞幸团队知不知道自己一直被互联网同行的雷达锁定呢？
瑞幸咖啡用互联网模式打咖啡，犹如后金女真人用骑兵打南宋汉人。
对汉人，女真骑兵是优势。
但对同样是游牧民族的蒙古骑兵，女真骑兵就没啥优势了。
对于咖啡行业，瑞幸的互联网模式有优势；对于互联网O2O领域的其他小巨头，瑞幸的互联网打法其实是常识，不再是优势了。
或许女真人跑得快，是怕蒙古马追上来？
诗曰：
美团做打车，滴滴拉外卖。
神州送咖啡，看谁跑得快？
四、定位再剖析：瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙
经过上面一番“代入视角”，我们“尝试”用瑞幸创始人的眼睛来看世界。
接下来，我们魂归本体，用熟悉的方法论来分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡强调“对立定位”，那TA的定位战略，是否准确呢？
瑞幸咖啡没有解决的战略问题之1：你是谁？有何不同？何以见得？
首先，关于瑞幸是谁？瑞幸咖啡的传播并没有解决，而且相互矛盾：
从瑞幸公关发布的文章来看，钱治亚对瑞幸的定位是：中国人的高品质商业咖啡；
luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌，定位于中国领先的高品质商业化咖啡。目前，这家公司的线下门店已经在北京、上海快速落地，门店已达60多家。
《成立不到半年的瑞幸咖啡 为什么叫板星巴克？》，《华夏时报》，2018年2月11日；
但瑞幸最早投放的电梯广告中，接近品类名称的，则是：
大师咖啡
而在瑞鑫咖啡的多种物料、产品上，外卖咖啡袋和咖啡杯中，则在Luckin Coffee的品牌名称下写着：
专业咖啡新鲜式
在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什么呢？
中国人的高品质商业咖啡
大师咖啡
专业咖啡新鲜式
在定位常识里，只有1、2符合品类名称的语法结构。
我们再看这两个表达。
中国人的高品质商业咖啡，是否符合心智逻辑和竞争逻辑？
“中国人”在咖啡品类里，是否拥有心智资源？
咖啡是中国人的更好？还是瑞幸咖啡更适合中国人体质？
高品质咖啡呢？
其他咖啡低品质？
商业咖啡？
什么是商业咖啡？顾客心智中有商业咖啡这个词语吗？
商业咖啡与其说是顾客语言，不如说和白色家电一样，是专业语言。
综上所述：中国人的高品质商业咖啡，在顾客心智中缺乏认知资源，无法成为定位。
大师咖啡，有对立面，非大师咖啡。但是这个点，能够成为顾客购买瑞幸，不购买别的咖啡的理由吗？
答案是不能。因为任何咖啡品牌，都可以请WBC冠军来如法炮制一番。
瑞幸咖啡花费大力气投放广告，推出公关传播，对立星巴克，但是没有精准找到星巴克的弱点，也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的“品牌三问”：
你是谁？——品类名；
有何不同？——差异化点；
何以见得？——信任状。
因此，由于品牌基本认知信息的混乱，瑞幸咖啡数亿投放，在建立永久流量池这个努力点上，未能发挥最佳效果。
瑞幸未能解决的战略问题之2：瑞幸咖啡，品牌名能记住吗？
命名是战略。这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方：
身边朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反馈，大家记不住瑞幸这个品牌名。
如果给Luckin的英文名打4.5分的话，瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想，又增加额外的记忆成本。
大家仔细看看：瑞幸许多物料上，瑞幸咖啡已经消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字扩散，是有利的。
接下来，瑞幸可以考虑，是否换一个更容易记住的、更容易联想的品牌名称？
比如和“小蓝杯”、“鹿”联系：蓝鹿咖啡，鹿幸咖啡……
瑞幸未能解决的战略问题之3：对立星巴克，对立什么？
瑞幸团队高度重视“对立定位”。而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时，对竞争品牌进行“重新定位”，把对手逼到不利的竞争位置。
定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐，把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”。
再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于“安全的专车”，把对手重新定位于“不安全的专车”。
——《流量池》P39，杨飞著。
那瑞幸定位于“中国人的高品质商业咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？
美国人的咖啡？
低品质咖啡？
非商业咖啡？
——都没有。
《流量池》一书中提到：
凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口号，但好的定位，一定能引导出很简单，很好懂的一句口号（同上，P41）
诚如书中所说，好口号可以传递定位，并且可以直接创造“流量”，如：
高档装修，不用大理石，就用简一大理石瓷砖。（分流大理石顾客）
钱大妈，不卖隔夜肉。（分流商超生鲜顾客）
瑞幸咖啡的口号是：
“这一杯，谁不爱。”
这句口号，传递了什么购买理由呢？
这句口号，分流了谁的顾客呢？
瑞幸未能解决的战略问题之4：运营聚焦，聚焦于哪里？
对上述3个问题答案的混沌，造成的问题是运营难以聚焦。
正因如此，瑞幸咖啡要开出4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式，全线出击。
初创品牌，尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大，但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养，都会有较大区别。
尽管钱治亚强调：在瑞幸的4种店面组合，会有侧重。但新品牌推出，聚焦于单一核心品项，打造认知产品，不仅有利于培养认知优势和运营优势，还有助于形成环环相扣的配称体系。
五、结语：5分战术和3分战略的闪击军团
正如前文所说，要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效，都是值得大力学习的榜样。
瑞幸的战术水准 ，可以打5分，满分6分的话。
然而，瑞幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗，但是在品牌战略的核心问题上模糊不清：
品牌传播虽然触达了千万顾客，却模糊于“你是谁？有何不同？何以见得？”的品牌三问基本命题；
用难以记忆的品牌名展开推广；
在推广中凸显代言人，却忽视品牌名、品类名和定位语；
在运营和传播上，可见战略定位和配称之间的混沌与骑墙。
所以，这支从互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性，对其有效的战术可以打5分。
而对定位不清、配称混沌的战略，则只能惋惜地给与3分评价。
至于看文章的阁下，你又如何看待瑞幸咖啡这支“咖啡闪击军团”呢？
2018年5月10日22点39分
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