合格产品
作为PM，你不只是一个项目其中的重要一环，而是这个项目中的主导一环。
在如今竞争惨烈的大环境下，对产品经理，除了专业上要求深度，管理上更要求广度。你，不再只是一个只管闭门设计功能画个原型就可万事大吉享受高薪的那个从前的你了。
如果你是产品经理，却不懂项目管理，在一家企业里，意味着没有大局观，意味着你可能永远只做产品经理的基础岗，晋升之路基本封堵。
更可怕的是，一旦有人比你懂项目管理，即便专业水平没有你高，年龄比你年轻，那么你极有可能面临淘汰，或者成为你的直属领导。这时候不要抱怨，因为你这时候的抱怨，只能说明你的思维和管理能力确实还不到位。
在过往接触的5-6个项目里，经历了“产品经理”这个名词刚刚露头，并开始兴起的过程。那时候的产品经理的定义相对比较狭隘，要求也不高。多是从领导口里了解产品的需求（而非市场）后，产品经理进行服从性的产品规划，从产品原型和UI上体现产品的需求。对后续涉及的非bug和非领导提出的优化部分充耳不闻，事不关己的状态，认为那都是运营、市场、销售的事情，基本与市场0接触，与相关同事0沟通。
岗职上，在转行做产品经理之前，从事了10余年的互联网行业（B2C、B2B、电商、社区、网媒），从项目运营-项目管理-项目市场营销-项目联合创始人，我都一一通过项目实践走了过来。我所在的互联网企业里，产品经理从伊始就处于非常被动的地位，被安排成了一个流程岗和执行岗。因为人事面试的时候他们有能力承接的也就是产品过往经验和原型设计。于是产品经理们也就习惯了他们的所处环境。
面对业务部门提出的质疑，基本都是推脱到需求来源方，却忽略了自身的判断和管理。面对技术部门更是无法说服，只能做业务需求的搬运工。
总结来说，那时候的产品经理是太小看自己的岗职能力了。当然写这篇文章是想说，目前依然有大批的产品经理还是这么小看自己的岗职，也因此给企业带来了巨大的影响或损失。而可悲的是，他们并不知晓，因为老板们从未怪罪。
说了这么多引子和现象，主要想告诉还在做基础岗的你，要去主动的了解项目管理，你不只是一个项目其中的重要一环，而是这个项目中的主导一环。通常一个项目的2大主要负责人，Team Leader+PM。
通常，Team Leader 负责团队管理线和业务盈利线，PM负责产品线，那么作为如今的PM，你就是Team Leader最好的合作搭档。重要性不亚于一个企业的CEO与COO的关系了，这个时候懂得必要的项目管理，能够帮助你从项目中脱颖而出，得到重用，也从而使得项目进展更高效，顺利，全面。总结了产品经理在做项目中涉及到的项目管理中的几个大的要点，供刚入职或接手新项目/中期项目/濒危项目的你。
第一，协助Team Leader挖掘完成和完善需求的来源和有效性
需求来源的有效性调研一定是产品经理不可或缺的一部分，之所以这么强调并放在第一位，是因为之前有惨败的案例，完全自上而下服从性的需求导致了产品的痛点不直接，耗费昂贵的产品设计出来，目标群体无人买单，而产品经理和业务负责人以及技术负责人纷纷表示不背锅，因为按照需求开发的，那么谁来背锅呢，只剩下老板了（此处省略老板N个无奈 高薪雇佣了一群只管服从执行并不管公司死活的高IQ员工们，是悲是喜？）。
最直接的是从业务人员获取（包括市场部和销售部），间接的是从行业获取（最基础的线上网络资源不可落下，其次是线下的行业展会概况）。再就是行业代表性的KOL客户企业调研，去验证需求的真实性和覆盖面。最后一个是竞争对手了。来确保需求来源的精准性，并落实痛点。这些人员的管理协调和内容协调都是Team Leader可以帮你做到的。或者你可以发挥你的人际沟通优势，来亲自落实人与人的沟通，以最高效率最短时间获取到团队和行业内的需求信息。
第二，协助Team Leader落实（搞清楚）产品盈利模式的可行性、盈利周期和市场空间
这个可以说是产品的命根子了，决定了公司为你的项目投入是否有所值，是否死得快。“不能养活团队/盈利的产品何以谈情怀”，不能创收的产品于企业来说的价值基本等于零。也不能称之为一个成功的产品。做到最后容易变成鸡肋，获得了口碑，却只有口碑，也是食之无味，弃之可惜。所以避免出现这样的痛苦，在立项之初，就要掰扯明白核心的赢利点。
这些是与产品经理息息相关的。不要看似没有关系。产品终究是需要业务团队去获取收益的，这点清晰可见，团队才能清晰执行，KPI才能精准。Team Leader考虑的偏于结果，那么这个过程和疏漏的把控和完善，就需要产品经理的管理了。
这可能超出了普通产品经理的能力范围或兴趣范围，但是如果你想做好一个项目证明自己的水平而脱颖而出，这一点必须要主动,也是你涨薪和晋升的一条有效渠道。你是最应该了解产品的那个人了 甚至超越Team Leader，了解你的产品痛点、目前人群、市场在哪里、需要什么人去开拓、开拓到什么程度等等。设置要在产品落地前梳理好产品的线上线下运营渠道和逻辑，去帮助你的直属领导和团队。
第四，与业务团队充分配合，不断梳理和优化新的产品需求
产品经理不接触一线市场，不了解一线市场，那产品基本是死路一条。就像运营人员从不接触用户一样。你不和你的目标群体在一起，不从他们的角度去考量，如何做好产品，如何优化产品，如何清晰客户痛点呢？业务团队由于主要工作就是和目标用户/客户打交道。从他们那里获取的信息是最明确和真实的。
多半产品都是既要考虑用户又要考虑客户，那么对于产品经理来说，就是既要和与用户打交道的运营团队保持亲密接触，也要和与客户打交道的市场营销团队保持亲密接触，因为这才是真正你产品需求的有效来源渠道，当然来自老板的适当需求，也要选择性接收。但不能盲目执行。拒绝要有拒绝的理由，当然这个理由要从产品的大局来考量，没有老板会独断专行到明知是有问题的还要执意让从产品经理执行，通常你做为产品经理对这条需求的理由有效性不能充分说服老板。
以上四点看起来都是在做“协调”，没错，我们更准确的说是“统筹”。这是产品经理在项目管理中不可或缺的一课。一个只会在办公桌前死守，听需求画原型的产品经理最终也只能随着产品一起落寞了。一个好的产品经理，前提ta应该是个好的项目统筹管理人员。对你的主动性和社交能力要求会很高。但是这是你想要提升自己的必经之路。
企业永远欢迎这样的产品经理，因为他不只是是个画原型的员工，也是一个解决问题的员工，具备了起码的中层管理能力，是高层的候选人，也就是产品经理的后续发展岗职的基本素养，如产品总监、COO。
以上算是过往这些年立项、组建团队、开拓市场的实战经验之谈，有成功也有失败的，如今化为文字，最终希望对看到此篇文章的人有所帮助。
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