管理者应具备的能力
对有管理工作经验的人来说，一定能够理解我下面的话：人对了，什么事，还没有做，就对了一大半；而人不对，往往事倍功半。
听了这么多领导力方面的内容，再加上这半年来在坑里面，真的是对课程里面的这句话非常有感触。
人是公司最重要的资产。特别是管理层，下面的人做事情出现了问题，责任大部分都是可以有迹可循归结到管理层身上的。
这也让我开始思考，总监级别的管理层，需要达到什么样的能力。
一、专业能力
能到总监级别的管理层人员，专业能力是基础考核能力。
专业能力能够足以让其他人信服，才得以有带领群狼的机会。要不然在一堆狼里面，能力不足，是没办法在狼群里面立足的，更带不了狼群前进。反而可能引起下面的员工对上层管理者能力的议论，导致人心涣散。
而且专业能力不行的人，他招聘面试来的人，基本上能力也不会比他强，会导致后续团队内部的问题。其次，领导者也需要有一定的格局。
对于“格局”这个词，在这门课上也有了另一种解说方式：
“局”是资源关系，“格”就是认识能力。格局的本质，在我看来就是能够把资源关系认识清楚，把事情看透。
对于产品能力的要求，也就是用户研究、数据分析，对用户生命周期的数据管理，探索产品数据规律。在数据中中找出底层规律，然后总数据中总结规划发展方向。
专业和格局，也是需要有一定的经验的积累和眼界，能识别得了格局，才能带得了方向。
二、带方向
总监级别的管理人员，是需要给下面的人员带领方向的。
在互联网公司中，技术总监，要在技术架构上给下面的开发人员规划方向；产品总监，要明确得了产品大方向的规划路径与项目生命周期的管理；运营总监，需要足够理解产品以及行业方向，在运营活动、投入产出要有章法的进行规划，明确核心指标。
有了方向之后，总监需要制定合理的战略目标，争取资源，推动项目落地。
总监是需要有深度思考的能力的，要站在一定的高度上看问题。这个也跟专业能力的视角相关了，所以说专业能力是需要考核好的基础能力。
带不了方向的管理人员，下面的人做事大部分就变成了为了做而做，久而久之也会养成了一窝小白兔员工，没有什么想法，只会做执行的任务。有想法的员工会选择跳出去这个安乐窝，或是随波逐流变成小白兔。
三、管理能力
另外，要明确的一点是，管理层拥有的管理权，并不等于领导力。管理和领导，是两回事。
用岗位权利硬性管理人员，除非专业能力达到一定程度足以说服底下人员，要不然用岗位权利是只能简单的支配人员，无法进行真正的领导员工，把员工变为追随者。
小白员工，遇到一个对的领导，也能被带得训练有素。下面的人员工作混乱，是因为没把人放在合适的岗位上，或是因为人员的工作职责分配不明确，这个也是要归因于上层管理人员的。
还有一个误区是，专业能力强的人，不一定适合当管理人员。
专业能力和管理能力是不一样的。专业能力强，管理方面不一定胜任的了。这样的员工，能加薪激励就不要升职为管理层。虽然专业能力可以胜任，但是长远看来，管理能力不足是后患无穷的。
有大半年躺在管理的坑里面，也谈谈几个误区。
1. 以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰
可能比较难辨别，举个例子：
对运营来说，为了做活动而做活动，一个活动下来就没了，接着下一个活动；
对产品来说，就是为了做功能而做功能，看到别的同类竞品有，就copy一份；
对技术来说，重构也需要重新调整架构部署，而不是简单的一句开始重构就丢给下面的人去做。
这些人员的工作混乱，可以向上归结为没有一个大方向的指引。虽然也不是没在工作，有时候忙起来也是真的忙，但是整体上是没有什么进步的。
这种忽略战略上的思考，很多程度是因为专业能力的不足，在这个领域没有形成自己的看法和行业见解，导致的无法看出战略，带出方向。
2. 管理人员的管理能力，要能跟得上团队状况
这个说的有点虚，其实非常简单。就是请一个管理经验只管理过不到10个人的团队的人员，来掌管一个50人且多小组的团队。
在小团队和大团队的管理方式上是有所区别的，所以在管理能力方面有点跟不上现在的团队现状。不过其实，管理能力、领导能力都是可以后天培养的，但是管理情况持续很久也没见得改善的话，就需要采取一定行动及时止损了。
3. 对管理层人员，更要有考核机制
管理层人员不对，对团队的伤害是非常大的，特别是会导致劣币驱赶良币的情况出现。
什么样的领导，带出什么样的人。下面的员工是小白没有关系，有能力的领导也能够带得好。但是领导本身能力不足的话，首先请的人就不会比他强，其次原来的老员工也会不服从。
最后留下的大部分都是周鸿祎所说的小白兔员工：
公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应。
公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作。能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。
这种现象叫“死海效应”，好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。
就算管理人员招聘的时候能力有一定偏差，但是这些都是可以训练成长的，如果后面能力还是跟不上的话，可能还是要进行处理的了，要不然，对团队的伤害、对公司的成长都不利。
大的公司会有完善的人才评估机制，但是对于大部分中小企业来说，不完善的人员考核机制，会是一个巨坑。
小公司考核机制不完善，那就从招聘机制开始入手管理。谷歌的CEO佩奇，对每一个新加入的员工都会进行审查和批准。通用的CEO韦尔奇，也是非常看重招聘环节。连大公司都如此看重招聘，小公司面对发展的不稳定因素更多，更要选对人加入。
4. 薪资待遇问题
如果遇到觉得不错的人，一定要有展现诚意的待遇。
互联网公司人员的流动快是正常的，对于有能力的人来说，满意的薪资可以保证得了一段较长时间的稳定，合适的薪资只能保障一段时间的稳定。
如果晋升路径及待遇不足以考虑到未来的养家糊口的话，很可能无法把全部心力都放在本职工作上。在非工作的时间内，心力会放向其他第二职业，寻求第二薪资的发展。而足够满意的薪资，可以促使员工全身心的投入做好一件事，帮助公司发展。
但是也不是薪资激励就是万能的，高薪资也是可以养出小白兔的。首先还是人要选对，满意的薪资可以让他全身心的投入这份事业中去。
离职原因多半就是“钱没给够”，或者是“受委屈了”，在此是属于前者的因素。见过一个好的管理人员，很大程度是因为这个原因离职的，才有了后面陆陆续续换了半年的管理层的各种问题的出现。而且现在，有钱也不一定能够找到合适的人。
现在互联网已经发展到一定的成熟期，之前加入互联网的人员由于没有一定的专业出身，背景鱼龙混杂，经验年限和能力要求不匹配的情况比比皆是。
在互联网快速发展的时代背景下，经验多有时候也并不完全是一个优势。在经验的基础上要保持长期思考，不断调整，提高认知水平。要不然，经验年限也只是年龄增长的必然结果而已。
一个公司的成败有很多因素，方向对了，人不对，也是很难成事的。看到一篇文章中所说：
“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人”。
在团队问题，人员问题上踏的坑也不少了，面试也好，被面试也好，双方的能力都需要考量好。人是公司最重要的资产，需慎重选择。
被面试的同时，也需要考核你的面试官，你公司的管理层。管理层是部门和公司的天花板。公司行不行，人对了就靠谱了一半。
刚好刷微博上的时候看到这个关于领导力的内容，在最后贴出来大家一起讨论一下。
王民明说，阿里对领导力的定义就是认知现实的能力。
她追问，怎么才能有领导力？
王民明回答：遇到事情，碎掉，然后再重建。
他对一个人在阿里成长的过程作了形象的描述：“就是不断地与系统、与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉，然后重建。在每一次重建里，扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西，就能掌控更多东西。”
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