天猫超市
大年二十八那天下午，——我还记得那年没有大年三十，因为业务停了，团队的同学也都回家了。逍遥子把我叫到他的办公室，第一句就说，“阿坚，我们把天猫超市停掉怎么样？”
天猫超市小二阿坚
天猫第一个产品经理——阿坚。每次双11最早“收摊”的天猫超市负责人，他如何回忆那个“随时都在崩溃边缘”的惊险2010双11？又怎样面对2011年双11给超市业务带来的痛？今年双11他想和大家战斗到最后一刻，这个悬念能实现么？
以下为阿坚自述全文：
我是2007年加入公司的，当时阿里准备成立B2C事业部，我非常有幸成为B2C事业部的第一批员工，也是天猫的第一个产品经理，天猫上线后，我担任了天猫产品团队的负责人，就这么一步一步走下来。
从2008年到2009年，天猫（当时叫淘宝商城）发展不算顺利，最大挑战是消费者对这个平台的认知非常少，2009年下半年淘宝CFO逍遥子亲自兼任淘宝商城的事业部总经理，大家就想搞这样一个活动，加深消费者的品牌认知。
2009年的第一个“双11”，当时我们自己很嗨，我记得杰克琼斯店当时做了500万的销售额，接近平时淘宝商城一天成交，但对消费者来说还比较平淡。
而随后2010年的“双11”震撼到了所有的人，2013年“双11”我们做到362亿，都不及2010年的震撼度。那年之前的目标是，1个亿是必须的，1.5亿是非常OK的，2个亿是梦想，但是事实上成交了9.36个亿，超过了香港一天的零售额。
当时产品团队大概是十来个人，为了双11我们还成立了一个临时项目组。但事实证明，我们还是没有做好足够的准备，我们的合作伙伴，我们的商家供应链、包括我们的仓和配，整个物流行业都没有做好准备。
2010年双11零点一过，超乎想象的客流就涌进来了，系统就开始报警了，首先挂掉的是各个银行的系统，建行、招行……我印象里所有的银行陆陆续续都挂掉了。后来我们自己的系统也承受不住这么大的流量、我当时是天猫的产品负责人、我边上不停有各个团队来跟我说，“某某某系统要挂了“、”某某某功能必须要撤掉”……
当时我们曾经把、“确认收货”、“商家确认发货”这些功能都关了，以确保整个主交易流程不受影响，让消费者买东西的流程可以顺利跑完。
那次双11从零点到24点，我感觉是几乎一口气都没有缓过。任何一点点小的问题都可能导致整个系统崩溃。
万幸的是，那年交易的高峰是在最后。现在“双11”零点是成交高峰，而2010年的“双11”，一开始消费者认知不是很强，所以开始成交额不大，晚上大家都知道天猫在搞“双11”了，东西很便宜，客流就越来越大——那年我们的成交额最高峰是在11号晚上的二十三点五十几分。
这样24小时里我还有时间去做一些应急的处理。后来我想，如果2010年的成交高峰是在零点的话，系统肯定直接就挂掉了。
那一年印象最深的，是系统一边在崩溃边缘挣扎，另外一方面，是我看到的实时成交额一路飞涨。当时我们有敲垃圾桶庆祝的习惯，有些类目过一个亿，或者过千万时都会敲垃圾筒，那天敲垃圾筒的声音没有停过，一直在敲。
零点一过大家都舒了一口气。整个天猫团队都在狂欢，每个团队都拿着一张“9.36亿”的纸合影庆祝。其实从10号的早上到11号的24点，已经40多个小时了，但是大家还是非常兴奋，一直到12号的早上都还没人走，大家相互拥抱，喝酒，拿着“9.36亿“到处拍照。
那年双11的惊险，也推动我们自己的系统、商家的系统、整体供应链全面升级，也要求整个物流行业一起参与进来。现在“双11”我们会把很多的准备工作放在前面，从9月份就会进入全面筹备期。从2011年开始，“双11”就完全是正规化、集团化的打法。
“把主会场入口撤掉，但订单还是涨得非常快，只好把天猫超市所有商品下架……”
2011年8月，天猫成为独立的公司，我开始负责天猫超市的业务。
因为第一年接手业务，我也非常希望天猫超市能够借“双11”的光，我记得那年11月9号我是在上海的仓库里面度过的，10日晚上赶回公司，突然，大家站起来唱生日歌，一辆推车上放了一个很大的蛋糕，慢慢推到我面前……其实我真实的生日是在12月份，身份证上的生日是11月10日，但当时非常惊喜，这么紧张同学们还记起我的生日。
那年双11我特意要了一个主会场的入口。——零点刚过，我登录到商家后台一看，当时第一个反映不是惊喜，而是真的是吓到了： 天猫超市每分钟的成交额相当于平时每日成交量的2—3倍。整个团队都吓坏了。
因为天猫超市跟其他平台不太一样：消费者今天在天猫超市下了单，第二天就需要给他送货上门，而且是由我们统一配送上门并提供售后服务。所以不仅仅要求有前端有平台，后面还要有仓、配等供应链体系的支撑。而这么大的订单量一天之内处理完，当时我们的仓和配都没有这个能力。
我赶紧打电话给技术，把主会场入口撤掉，但订单还是涨得非常快，只好直接把天猫超市所有商品下架。短短的十几分钟时间，将近平时一个月的成交量。
接下去的一个月超市都在消化“双11”的订单量，仓库直接就爆掉了，平时还能找到的货现在找不到了，好多消费者实在等不了而选择了退货。到了12月中下旬，双十一的包裹才彻底发完。
因为爆仓，天猫超市停摆了好几个月，相当于我们的业务就废掉了，这是“双11”给我造成的最大一个痛点。
当时公司在考虑把天猫超市停掉，我也一直在等待领导找我谈话。
大年二十八那天下午，——我还记得那年没有大年三十，因为业务停了，团队的同学也都回家了。逍遥子把我叫到他的办公室，第一句就说，“阿坚，我们把天猫超市停掉怎么样？”
我不是口才很好的人，但是那次，我超水平发挥了：最后我们聊完后，逍遥子又拍了一下桌子，“好吧，我们继续干！”
后来回想起来，我觉得打动领导的，并不是说自己业务逻辑多强，而是我的决心和状态：
有人可能会选择放弃，因为那一年碰到的痛苦实在太多了，但我觉得，我们这些痛苦要成为宝贵经验，而不是痛苦完了大家一拍两散，是那种斗志打动了逍遥子。
从那以后，天猫超市就开始走上正轨了。因为我们记着所有的痛，所有的苦都碰过了，就知道应该怎么做后端，怎么做供应链，怎么样更好地利用流量。我们2012年3月份重新开业，先开上海一个城市，后面逐步扩展到杭州、南京、宁波、苏州等华东城市，2013年就扩展到了广州、东莞、深圳等华南区域，今年则扩张到了北京天津等城市。
不过2012年、2013年的“双11”，我们超市还只是开两三个小时就打烊，订单量足够多的时候，天猫超市的首页就会挂出一个打烊通知：“亲，由于你们太热情了，所以我们只好明天再重新开业。”
因此有同事和我开玩笑说，整个“双11”我们是天猫的团队中最无所事事的。但其实打烊后，超市的工作还远没有结束，我们还要确保当天订单能够按时发出去，保证我们的物流体验还是跟平时一样好。
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