简单整理下这几年遇到的店铺死法，基本为自己亲身或者间接经历，绝非道听途说，欢迎评论补充。
外部篇
1.巨头空降入局当搅屎棍。
俗话说，大哥吃肉，小弟喝汤。但行业里有个不想赚钱的TOP时，小卖家很可能连汤都没得喝。 常见于标品类目，如我比较熟悉的行车记录仪、机油等。
做电商最悲哀的不是技不如人，而且人家抱着战略目的来玩，压根没想赚钱，成本300的东西299卖，就是要把市场做烂，小卖家怎么和人家玩？
非标类产品可以通过差异化功能、服务占据细分支类入口，
标类基本翻盘希望渺茫，尽可能卖一些巨头看不上的产品走一些量了。
2.平台政策、职业打假、刷单被抓、同行下套等外部风险
一个价格欺诈罚20万，一个极限词5-10万的例子，今年没过一半就已经见过不下二位数了，上次去工商喝茶的时候人家和我聊：去年这时候他们分局打假的老面孔也不过四五人，到今年已经翻了快10倍了。
平台变动的例子就说一个，以前做洗漱包类目时销量一直靠前，某次变动把化妆包整合到一起变成洗漱/化妆包类目，从此豆腐块永远只有那些6、7块包邮，销量10万+的货色。
内部篇
1.线上线下利益矛盾，常见于传统品牌电商部
价格能不能动？区域经销商会不会反对？是否要开辟线上专供SKU？平台的活动促销能不能配合？如果涉及线下门店服务的，销量的KPI最后算谁的？
这些说穿了只是利益分配纠纷，只要有人让步就能解决，关键在于公司是否有坚持做线上的决心和强硬坚决、不和稀泥的领导。
2.赏罚不分明，缺少激励手段或问责制度过于严苛
运营是个非常需要个人主动性和创造性的职位，缺少激励、或经常接锅，很容易让团队变成多一事不如少一事的老油条。我现在团队的原则是：超额完成任务立即奖励，创新试错失败不予惩罚，当然这是在我知情并且允许的前提下。
3.运营稍有起色，为寻求扩张，空降高管，外行领导内行
老板认为运营无法胜任大团队管理，必须找一名有资历的经理人，多为外企中层、咨询公司骨干，线下营销经验丰富但无线上运营经验，做事讲究规则流程和数据参考，和信奉小步试错的原运营团队格格不入。
4.老板过度信奉丛林法则，鼓励团队内斗
可能被韩都衣舍的小组制洗了脑，见过最夸张的：上个厕所都要给电脑锁屏加密，生怕被同事挖坑。
在资源宽裕、团队积极性不高的前提下丛林法则有一定效果，但如果本身不是行业TOP，各种资源高度紧张的情况下还不能集中协调，达到最优分配，那只能起反作用。
5.团队震荡，运营离职交接不当，甚至拉团队走人
我始终认为运营的交接是个无法避免但非常重要的问题，一个有心的运营，在离职交接的时候甚至无须疑挖坑下套，只要有意无意略过一两个细节不做交代，都会让公司和后来接手的运营非常难受。如果店铺本身已经做得烂透了，可以无视这个问题。
产品篇
1.盲目扩张品类，新增品类严重滞销，占用库存和现金流
小类目切入大类目，要比反过来难得多，还是举洗漱包的例子，以前的洗漱包TOP2店铺，突然改变战略做品牌冲锋衣，结果被骆驼、探路者等打得满地找牙，再回头连TOP2的地位都保不住了。
2.品控出现严重问题，产生的大量退货、售后与差评搞垮店铺
例子太多了，这个都懂。
本篇只是简单的原因分析，其实还是理想化了，实际中一个店铺的死亡原因往往是以上几个问题的综合，比纸上轻描淡写几句话要复杂太多。
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