上周写了关于平台产品的思考后，本周在朋友的推荐下拜读了《平台战略》这本书，收获和补充了一些新的思考，下来主要从平台的价值、如何打造一个平台以及判断平台是否成功等三个方面简单与大家分享一下。
《平台战略》 陈威如&余卓轩
01 平台的价值平台的价值在于能够沟通多方为用户提供价值，并且能够与合作伙伴一起赚钱的方式。平台的价值一般体现在两个方面：一是重组产业链的价值；二是为企业挖掘新的商业机会。
重组产业链
传统行业的价值链是这样的：通常由生产者负责生产商品或服务，商品再经过层层分销商到达零售商手上，最后再卖到消费者手中。但是互联网出现之后，线上的电商平台可以直接对接生产者和消费者，打破了原本单向又冗长的价值链，实现了双赢甚至是三赢的局面。
挖掘新的商业机会
比如苹果以前是靠卖iphone、ipad之类的电子产品来作为主要赚钱手段的，可是最近几年苹果已经不再单独靠硬件赚钱。从2016年开始，苹果就通过搭建软件服务平台来吸引用户并为用户提供服务，再采用每笔交易来收取相关服务费用的平台模式，仅一年就赚了几十亿美金，这可比单纯卖硬件要更有竞争力了。
02 如何打造一个平台第一步，定位多边市场，也就是你需要找到可能使用你平台的多边群体。
比如说滴滴找到的是“司机”和“乘客”，美团找到的是“商户”、“骑手”和“消费者”，“起点”找到的是“读者”和“作者”这两个群体。
第二步就是要激发平台的“网络效应”。
网络效应是指，当使用产品或者服务的消费者变多之后，产品本身的价值也会不断增加。
比如说google，使用google搜索的用户越多，google搜索的算法也就会得到越多训练，这样一来我们用它搜索的体验就会变好，结果也会更加准确，就会有更多人愿意使用它的服务，这就是一种典型的网络效应。所以在第一步定位了你平台的多边用户之后，第二步就是要把更多的用户拉到你的平台上。
第三步，需要灵活设置平台上的“付费方”和“被补贴方”吸引用户。
一般来说，如果你的平台没有给用户提供独特的价值，那么在初期想要吸引用户，最好的办法就是为部分用户提供补贴，这样可以激发相同群体内更多人前来使用，这个群体就是“被补贴方”，而愿意为服务买单的人就是“付费方”。通常来说补贴方群体存在“多地栖息”（用户可以通过多个平台来满足同一个需求）的可能，这时候对他们收费就很不明智，反而应该给他们补贴。
比如滴滴和快的、美团和饿了么的价格战所争取的“被补贴方”用户。电商刚起步的时候，淘宝上的店家开店成本就很低，并且在06，电商平台TOP3是淘宝、拍拍和易趣。这时候商家们“多地栖息”比较容易，电商不仅很难向商家收费，反而还需要主动帮优质商家引流。后面淘宝起来以后，商家也在淘宝上积累了大量资源，这时候迁移成本就太高，所以后面的故事大家也就知道了。
以上案例说明了“付费方”和“被补贴方”是需要且可以进行灵活设置的，另外作者还提供了一个小技巧用以识别，就是看谁的需求强烈，需求强烈的一方可以作为“付费方”。
第四步，营造归属感
作为平台方，你必须赋予用户一定的归属感。赋予归属感的方式有两种：要么靠产品，要么靠机制。
靠产品
还是拿苹果举例，苹果的iMac、iPhone 都卖得很好，除了因为这些产品美观简洁，且系统和软件也安全可靠之外。需要我们思考的是，为什么苹果用户忠诚度非常高，愿意买比一般品牌更贵的产品呢？其实更深层的原因在于用户的归属感，苹果一直想让所有使用它的人认为，苹果的产品是很酷的，而且这种“酷”的特质也是用户自己人格的投射，这样一来，苹果的品牌和用户身份之间产生了连接，用户对产品就有了更多的情感，这就是能赋予用户归属感。
靠机制
除了依靠产品，我们还可以通过设立机制来赢得用户的归属感。比如拿直播平台举例，因为平台可以让观众和主播直接对话，有了表达自己意见的机会，会让观众感觉得到了尊重，甚至还可以通过打赏等方式让主播提供定制的内容从而获得极大的满足感，很多平台都有类似的玩法来使用户对平台产生更多的归属感。
03 如何判断平台的未来怎么判断一个平台在竞争中能否取得成功呢，本书的作者提供了两个法则。符合这样两条法则的平台企业更有成功的可能，第一条是定位和转型法则，第二条叫快速扩张法则。
定位和转型法则
平台企业在竞争初期要能够把握好自己的定位，并且在取得优势后积极转型制造竞争壁垒。
比如文中提到的一个在线视频的案例可以很好的解释这个法则：
在线视频网站有一个共同的商业模式，就是通过视频内容来吸引观众，然后再靠观众数量吸引广告商，从而赚取广告费。几乎所有的视频网站，在最开始的阶段都不认为自己需要一个清晰的定位，而是不管遇到什么内容，先抓取到自己的平台再说。但是优酷意识到了定位的重要性。它把“用户原创视频”作为主要策略，鼓励大家拍下生活中的精彩片段，然后上传到网络平台和其他人分享。通过很多活动，优酷一下子带动了其他人拍摄、上传视频的热情，于是优酷的用户量和视频浏览量一下子跑到了同类平台的前列。这就是定位法则帮助优酷在竞争早期取得了优势。但是因为“用户原创视频”本身没什么壁垒，在其他对手都跟进之后，这个方法就慢慢失效了。于是有眼光的玩家开始把目光转向了下一个能够确保流量和广告收益的内容——版权视频，有资源的网站开始砸重金买 IP，拍电影，拍网剧。对于在线视频平台们来说，这就是转型法则开始发挥作用的时候。
快速扩张法则
平台企业为了达到“赢家通吃”的效果，需要确保在机遇来临的时候，自己的模式能够实现迅速扩张，这就是更有可能成功的企业，而那些因为技术门槛、人力资金等问题容易错失机遇的平台企业，就没什么潜力了。
婚恋平台早期的几个大玩家依次排序是珍爱网、百合网和世纪佳缘。前两者排名靠前主要是因为在早期提供了定制化的服务，比如珍爱专业“红娘”的“优选配对”和百合网联合“妇联”制定的“婚姻咨询师”标准服务。但是在2010年时，面对市场规模的突然扩大，世纪佳缘实现了逆袭，反超了珍爱网和百合网，占据了40%以上的市场份额。这是因为依靠“红娘”还是“婚姻咨询师”不可能一对一地为好几十万、上百万的用户提供服务。
但是世纪佳缘可以，只有它依靠算法，把人工介入的程度降到最低，单纯依靠兴趣爱好、交往条件这些需求推荐匹配，让用户自己进行选择，把寻找“潜在配偶”的价值快速复制给每一个用户，这种模式就符合我们之前说的快速扩张法则。所以世纪佳缘的用户量能够迅速增长，把其它对手远远甩在身后。
最后，一定要做平台吗？其实现实世界中的商业模式是多种多样的，大公司可以把自己打造成平台创造更多价值，小公司也可以成为依附平台的小玩家，从而服务于特定的人群，这种小而美的商业模式也未尝不可。
始发于简书：大力_Darcy
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