电商比价
对于电商企业，比价系统就像内裤，穿上了感觉区别不明显，但是如果不穿，又觉得空荡荡，不踏实。花了力气和时间去做比价，买的就是个安全感。毕竟，货比三家是消费者的天性，企业也不能输在定价的起跑线上。
做电商又讲究一个规模效应，于是比价自动化就是必然。比价最核心的技术是爬虫，最核心的流程是对比。
1. 深入了解比价对象
俗话说得好：“知己知彼，百战不殆。”产品经理一定要身先士卒，从最原始的手工方式出发，用尽一切可行的手段去了解需要比价对象。
PC站、M站、APP，全部打开、全部下载，把一切准备好。
先从一万米上空鸟瞰对方的产品体系和内容组织体系。再观察对方的上新节奏、店铺组织、专场轮替、活动组织方式。总结商详页的每一个触达路线。从类目菜单浏览？从搜索列表入口？从标签系统？从专场&活动页面？从品牌专卖店？是否还有其他可以到达的路线？
再次，从商详页里可以取到哪些信息？标题，价格，促销，发货，评价，图片，规格，类目，以及其他字段。PC站、M站和APP的商详又有哪些区别？
最后，本阶段的输出是一个3维立方体的总结。第1维是最优触达路线，判断标准是最短的路线能触达最多的SKU，简单地说就是拿数据的效率。第2维是各个平台上商详页能拿到的所有字段信息。第3维是各个比价对象（别告诉我只想比一家）。拿到这个立方体，就清楚了对比的战略重点。
也许有人说，我只想在需要的时候，去看对方有没有相应的字段。用户可以这么想，产品不能。产品的能力，一定是建立在视野之上。深入了解比价对象，是扩展视野的必经之路。
2. 调研竞品，总结逻辑，建立体系
同类比价系统，也已经有很多成熟的案例可以参考。2C类的，2B类的，都有。2B的产品是各个电商企业自己的宝贝，带有自家特有的逻辑，不属于基本款产品讨论范围。
但是你如果在一些知名的企业里待过，则对产品逻辑的建立有很大帮助。2C的我只举一个例，惠惠购物助手。2C和2B的区别在于有没有聚合或切面分析，是不是从商家角度出发去观察市场。
那么问题来了，我们这里做的是2B的产品，又没有先验经验，怎么办？这个时候需要思考比价产品在上下游的作用，是决策还是参考？是推荐还是控制？是自动还是手动？数据如何去沉淀？需要沉淀的内容和频率是怎么样的？这些数据未来可以给我产生哪些商业价值？未知商品如何处理？与自家SKU不匹配的时候怎么继续比价逻辑？产品的潜在用户有哪些？他们会从哪些角度去使用产品？产品各个阶段演进的形态是什么？Web查询？报表汇总？供应链集成优化？采销决策？需求预测？比价的终极目标是什么？
访谈尽可能多的人、访谈尽可能高级别的管理者，尽可能去突破未知边界。
最后，本阶段的输出是一个完整的产品逻辑结构图，主要回答三个问题：数据如何流转，人机如何交互、价值如何体现。这非常重要，因为这是产品经理自己对产品的理解体系，是产品的世界观。
3. 充分收集运营需求
上一阶段建立的产品逻辑骨架，要在这一阶段补充血肉。
运营（实际上包含商品运营和采销）除了是原始需求的提出者，也是最终、也是最频繁的使用者，比价产品的绝大部分价值都通过运营的工作得以变现。
产品经理需要走到运营团队中去，走到日常实际工作中去，和运营成员一起工作一段时间，从最真实的角度去挖掘产品解决问题的痛点和场景。
产品经理把运营的需求归纳为功能点，需要避免三大坑：不要把用户的伪需求当真需求，不要臆想不存在的需求，不要承诺价值不高的需求。
满足需求有三种方法：提高现实、降低期望、转移需求。提高现实成本最高，需要开发参与实现，周期长，投入大，是期望无法满足、也通过别的方式不能达到目的后，最迫不得已去采用的手段。
本阶段的输出是一个有序需求列表，产品经理需要综合成本及价值去排序。
4. 详细设计产品前后端
2C产品玩用户体验，2B产品玩业务逻辑。在企业应用场景下，产品更需要去关注业务的逻辑条理。这时候，合理把控后端的条理和脉络就比前端设计重要得多。综合阶段1、2、3的输出，组装完整的产品功能结构。这是一个循环上升的递进过程。
首先决定产品的核，包含是能维持产品正常运转的最小功能集，是宁愿自己被砍也不能砍的需求列表。然后才是增强功能，最外层才是用户体验。2B的产品有个傲娇的地方，就是体验做得只要不是太差，也不影响使用。
2B产品赚钱生钱是王道，情怀最不重要，白纸黑字就能工作的东西，就不要多浪费一分钟去额外装饰它。如果产品对业务的理解不到位，最后的结局就是：运营不满意，产品没人用；开发不满意，做出来的东西没人用。
产经如何考核自己？看这两个群体的满意度指标。本阶段的输出是精心设计后的产品功能列表。
5. 与开发同学一起提前预估工作量
产品要落地实现，必须要照顾好开发这帮爷。可以理解成尊重，也可以理解成哄骗，无论什么手段，让开发积极开心地干活，是最终的结果。
首先也最重要的一步，是把产品目标拆解到位，和开发一起逐条梳理每个功能点实现的大致工作量。拿到这个数据，产品经理就很清楚，自己手里那一点可怜的排期资源，能把心中宏伟的构想的哪一个部分实现。
本阶段的输出是资深开发对功能点的大致耗时估计，但注意，这不是最终的时间，更不是对功能实现的承诺，很可能要多问几个人才能拿到一个可靠的答案。产品也可以不做这一步，但是要做好被质疑和挑战的心理准备。
6. 欲炼产品，必先自宫
对着时间约束条件，砍功能点，没什么好说的，自己砍自己，总比被别人砍好。自砍的过程，也是一次反思的过程，也是一次总结的过程，最终是一次自我价值观升华的过程。
本阶段的输出是一个阉割版的功能列表，亦即与多方初步达成一致的需求文档。与普通的阉割不同的是，割剩后的部分，才是最有价值的部分。
7. 评审只是个流程
前面6步走得好，需求评审只是个流程。
8. 开发动工后，工作才刚刚开始
一般意义上的产品在进入开发阶段，有三跟：跟进度、跟质量、跟功能。
2B的产品还有三跟：跟功能对象变化、跟业务流程变动、跟价值焦点转移。
比价产品类似的业务强耦合产品，还有另外三跟：跟竞手价格抓取数据、跟自营价格对比数据、跟用户使用及采纳数据。
上面一共加起来是九跟，吾日九跟吾产品。数据是上帝的手谕，这些数据要时时跟、天天跟、周周跟、月月跟，如果哪里有差错，要及时发现问题，督促开发同学去修正。
2B产品最宝贵的资产就是数据，而不是功能。这些数据的积累和沉淀，也为下一版产品的改进带来更可靠的依据，为更高层次的视野带来更有力的支持。
9. 产品经理的价值在哪里？
不仅仅只是运营需求的搬运工
建立自己的产品逻辑体系，业务是骨架，功能是血肉，价值是精气神
发挥好杠杆作用，努力思考如何用最小的代价去撬动最大的产出
与开发互相借力，互相成就对方
如果产品有问题，而没有第一时间发现，就该检讨反思。如何发现？让开发提供报表，自己也要不停使用产品。一刻也不能停！
最后补充一句
要相信大家都已经尽力，而不是质疑。即使事实不符，这么想也会让自己好过一些。
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