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上篇讲了7-Eleven 如何破局“杂货店不值钱”困境，本文主要来谈谈7-Eleven 为何可以做到如此高的效率？
2016年财年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（没有找到2017年全年的数据）
营业额： 2473 亿人民币，在全日本便利店市场份额超过40% ，是第二名的两倍。
收入：利率超过 90% ；净利润率高达 20.5% ，超过全球所有零售企业（全球平均水平在 3% 左右）。
人效： 7-Eleven 日本公司全职员工只聘请了 8054 人，人均创造利润116万人民币，全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司 人均创造利润117万人民币。
7-Eleven 为何可以做到如此高的效率？
产业路由器
7-11没有一家自己的实体店、没有一个自己的工厂和物流中心，但是，它建立了这样一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，唯有免费的连接。但是，通过这个产业路由器，与众多产业链上伙伴合作，创造出了一个最伟大的市场，形成了最深的价值洼地，这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃。
——颜艳春
电商的兴起，让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式，这种模式强调的是如何服务C端用户。
那B端用户，也就是商家有人服务么？
电子商务还有另外一种服务分支，叫B2B。比如：一个外卖的商家，他的进货，他的信息系统都是通过B2B公司完成的。
传统模式下，一部分公司服务B端商家，另一部分公司服务C端消费者，也就是说服务B和C的链路是断开的。
互联网通过连接，提高连接效率，产生价值。这种断开的链路，无疑会是价值的缺口。产业路由器，可以很好的解决这种链路断掉的情况。
为什么产业路由器可以做到这样？产业路由器如何创造价值洼地？
这里我总结了 7-Eleven 的三个关键的用法。
产业路由器的关键用法 1：“中心化”
产业路由器的利润来自哪里？
我们都知道商品是有利润的，商品生产的每一个环节都会有利润的分成。产业路由器的第一个关键用法，就是关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。
放到 7-Eleven来说的话，我们拆分出整体的商品生产环节。你看到的每个便利店，需要哪些服务帮助呢？
首先，需要确定要卖给谁，卖什么，什么营业模式，这是“消费者洞察”环节；
其次，建立强劲的品牌，在消费者心中建立认知，在竞争中脱颖而出，这是“品牌建立”环节；
再次，如何定价，如何营销？如果进行店内管理，这是“商业企划”环节。
除去上面三个环节之外，“信息系统”、“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。
在所有的环节中，哪一项利润最高呢？
“消费者观察”、“品牌的建立”、“商业企划”是利润较高的环节。所以这部分 7-Eleven 进行把控，而把其他部分众包出去。
假如一个便利店的利润是一池水，那么中间商就是用杯子来取，而掌握利润高的环节，则是可以用盆来取。其次，利润高的环节产生利润，优化空间大。7-Eleven通过对于这部分环节的优化，极大了扩展了这一池子水的容量。
7-Eleven的利润来自两部分——加盟费、商品利润。
首先加盟费来说，2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97 %；贡献分成收入60亿美元，占 7-Eleven 总营业收入的86%。这归功于 7-Eleven 强大的“价值信念飞跃”，创建的独有 7-Eleven 独有的业态。
其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右，而 7-Eleven 的综合毛利率达到32%，生鲜品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的两个环节。这归功于 7-Eleven 集中精力建设自有品牌，投入大量人力在鲜食产品开发能力。
而“配送”，“产品供应”为利润较低的环节，7-Eleven 则交给更加擅长的企业来做。
小结：：去除中间商差价，并不是利润的来源，中间商挣的都是小钱。7-Eleven 不是去中间商化，而是中心化。
产业路由器的关键用法 2： 如何玩存量流量？
首先，产业路由器成立的模型有一个前提——小B。
小B的粘性决定了模型是否可持续发展，如果没有粘性，就是传统的撮合模式。由于产业路由器是直接服务于小B，很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像，但是有很多不同。
撮合模式：通过去掉中间商的价值掠取，获得利润，商家的粘性很低，比如：58同城信息黄页模式，这种就是一种简单的撮合模式。
产业路由器：通过成为经济共同体，将小B成为一条线上的蚂蚱，别想跑。
如何获得粘性？
一定需要给小B赋能，才能有粘性，才能成为产业共同体，这个模型才是成立的。
其次，便利店是一个双边市场，包含商家和用户。
对于双边市场的扩展，就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能，给商家有流量让商家挣钱。
滴滴：滴滴的B端司机，通过得到流量得到赋能，有了流量，才有钱赚。
美团：美团的B端制餐饮商户，通过将线上流量导流到线下，得到流量得到赋能。
7-Eleven 服务的小B是夫妻老婆店，是线下的存量流量，很难给这些商户新的流量。如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢？
进行技术赋能，通过提供商品，中后台等的能力支撑，帮助小B具有竞争优势，从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买，那就让会来的人买的更多，更经常买。
小结：711率先引入单品管理，通过POS 掌握每种产品的销售动向，建立假设并用真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列，品类的选择，营销活动的策划等，都由总部统一进行。
据此，改变便利店经营模式 ，给小B提供了很多支撑。
产业路由器的改变了行业结构，它把小B结合形成了一个大B。
一个小B采购10箱的可口可口的价格，和一个大B采购100万箱可口可乐的价格，谁更低？
通过增加买的数量和规模，提高了对于供应侧和配送侧的议价能力。这么大的单量，大家都不想失去这门生意。
需求侧：链接1.9万家夫妻老婆店；
供应侧：链接180家美食工厂、生产厂商、供应商等；
配送侧：链接160多个配送中心。
小结：规模经济，在于规模扩大对于成本的分摊，通过把小B结合成大B，7-Eleven让门口的小生意成为了规模经济，极大的降低了成本。
总结
综上， 7-Eleven 如何创造价值洼地？
关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。
把小B结合形成了一个大B，通过解决行业分散降低成本。
如何玩儿存量流量？对小B进行赋能。
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万字解析 7-Eleven（1） | 如何破局“杂货店不值钱”？
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