标准流程
在行业内，产品研发线上包括的职位分别有产品经理、项目经理、用户研究、交互设计师、视觉设计师、前段工程师、开发vs服务、测试等角色，部分公司产品经理兼着项目经理的工作，或交互设计师也兼着用户研究的工作，甚至交互和视觉设计统一由产品设计师一同承担，这也是行业发展的需要和趋势，会对各角色的能力要求越来越高，不同企业和不同的团队都会根据不一样的项目类型、平台、资源等因素，决定团队的搭配。产品是整体团队共同努力的产出物，一个好产品的诞生除了团队成员的个人能力，还有需要建设一套规范的协作工作流程。
以下以产品经理、交互设计师、视觉设计师、开发、测试为团队案例进行具体讲解。
如何建立
1、明确产品设计五个阶段
所有的软件都会经过这五个阶段，分别是：
立项阶段：一个项目在正式立项会后，就算正式启动。
参与人员：项目经理、产品经理、设计师、开发、测试等项目组各环节关键成员参与
需求阶段：主要梳理用户需求、商业需求、客户需求
参与人员：产品经理、用户研究、交互设计师
参与人员：交互设计师、视觉设计师
开发阶段：实现产品方案方案
参与人员：开发vs服务
验证阶段：检验产品质量，设计师进行走查根据实现
参与人员：测试人员、产品经理、设计师
项目组各成员必须完全理解各阶段的目标，及自身在各阶段的主要职责目标。
2、各阶段主要目标及职责
（1）立项阶段
产品经理：输出产品概要说明，主要描述本项目主要目标任务；
发起立项会议，制定会议议题，讨论项目大概的时间计划需求，立项前必须经过多方确认（包括：资源分配、技术可行性等评估）；
输出物：项目计划表
交互设计师：进行目标用户分析（即为什么做这个？这个需求针对的用户群是什么？用户特征是什么？），具体方法包括目标用户定位、桌面研究、人物角色、竞争分析、实镜调查等，发现和理解用户需求；
输出物：产品概要文档
视觉设计师：该阶段的需求还未完全明确，可以针对产品类型、方向进行设计趋势分析；
输出物：设计趋势分析文档
（2）需求阶段
产品经理：
洞察行业，理解用户，明确商业目标；
收集各方来源需求，包括：用户反馈、用研分析需求、设计需求、市场需求、领导需求等等，并进行分类管理；
进行需求讨论，邀请专家、用研、交互设计师进行讨论，使用KANO模型、优先排级、二维知觉图等工具分析；
将确定的需求整理成需求list，并输出给交互设计师、视觉设计师；
书写产品PRD文档，并组织多方评审会议；
待方案通过后，将PRD文档输出给交互、视觉、开发；
组织交互设计师评估交互设计时间进度；
需求闸门关闭，控制该版本需求数量，避免不断的改变或加入需求，造成项目的失控。
交互设计师：
挖掘用户需求，发现用户痛点（满足什么场景下的需求？使用过程中的痛点在哪？当前的主导需求和潜在需求？），使用流程图、用户旅程图、生态系统图、亲和图等工具，这是用研、交互最核心的部分，所有的设计idea都需建立在目标用户和使用场景之上，脱离用户谈设计都是不能成立的；
将痛点整理成需求list，输出给产品经理汇总；
待产品经理输出PRD过程文档，可以根据需求进行初步概念设计方案，概念方案输出的形式可以是草图、DEMO、动态演示、高保真原型，具体不做限制，目标可以明确表设计想法，时间控制一般迭代版本在3天左右，大型项目控制在7天左右；
内部审核，确定参会人员范围、会议目标，应提前1天发出需求评审文档，以便评审人员提前了解具体方案，发现问题，可以避免会议过程中无序讨论争执，提高会议效率；并在会议后做好会议记录，邮件方式发生相关人员，针对评审结果对方案进行优化（后续的相关评审会议都需要这样做）；
快速验证，设定好测试案例，最好找真实用户对象进行测试，若资源、时间不允许的情况，可以找身边同事、亲人、朋友进行定性研究，3-5个即可。最小成本试错，设计最优方案，如果你想偷懒跳过该步骤，最后的方案很可能是偏离用户需求，那么将以十倍甚至更多的代价进行修改弥补，甚至错过了好的市场时机，所有的设计必须放入实际的场景中于用户对话才能得以验证，所以在产品孕育过程必须坚持与用户的对话；
设计提案，合理组织提案内容，把目标理解、需求分析、概念方案（与视觉方案一起）整个设计思路梳理清晰，另外注重个人的表达能力，这也是设计师必须课，把握好每一次这样的机会。同样提前发起会议，确定参会人员范围、会议目标，应提前1天预定会议上，并发出方案，可以提前收集关键评审人员对方案的意见，可以预期了解各个不同人员的想法，提前发现问题，预想优化方案和提议；
输出物：用户分析报告、分析过程文档、照片记录、语音记录、需求分析结果文档、概念设计方案
视觉设计师：
进行设计趋势分析，并输出分析报告；
配合交互设计进行概念方案设计，快速将ideal进行视觉呈现；
进行视觉风格推导。
输出物：概念设计方案、视觉风格推导文档
（3）设计阶段
从抽象到具象关键的一步。
产品经理：
跟进交互设计方案，确保不偏离初衷；
参与设计评审会议；
在进行方案技术评估会议上，对各交互设计、视觉设计、开发、测试的时间进行梳理和评估，时间必须精确到天，包含了版本提交和上线日期。
输出物：详细项目时间关键节点文档
交互设计师：
进行交互详细设计，包含信息架构图、页面流程图、任务流程图、整体设计方案、交互状态注释等，注意交互文档的标准化格式、文档命名、文案真实性、避免视觉化和使用截图、文件命名方式、建立标准控件，最好制定交互文档书写规范，并严格执行，这样有利于设计、开发、测试人员阅读，降低沟通成本，更能体现个人的专业度；
组织内部审核，包含自检和设计组审核（小范围），设计师本身需要养成严谨细心态度，在发出文档前一定养成自检习惯；
评审范围再次扩大，评审人员包含总监、产品、交互，会议后必须整理会议记录，并根据评审结果优化方案；
召集项目组各环节关键成员进行方案可行性评估，主要包含技术可行性评估、技术范围评估、开发时间评估，并在过程中可能会根据技术的评估会对方案进行评审，会议后必须整理会议记录，并根据评审结果优化方案，还有需确定各环节具体参与人员名单；
最后一轮方案需求评审，再次召集项目组各环节关键成员，对最终方案进行一次评审，在过程可能还会存在细枝末叶的调整，但基本可以保证方案方向的确定性，确保后续开发阶段不做大的需求变动；
宣讲，应该召集项目组所有设计、开发、测试等着实参与人员，针对方案进行宣讲，过程中对方案不做具体讨论；
输出物：详细交互设计方案
在设计过程中经过了大大小小的多伦评审，这样有利于后续需求方案的稳定性，降低整个开发成本，且进入开发阶段后，产品经理可抽出身来进行下一个版本的规划和思考，具体的实施由设计师、开发、测试执行即可。
视觉设计：
关键页面设计，确定基础风格，建立基础规范；
根据交互设计方案，进行具体视觉详细设计；
组织评审：坚持自检、小组范围评审、产品范围评审等评审原则（以上交互设计环节有详细说明），避免后续不断调整风格问题，前期关键页面设计尽可多预留时间进行设计推导；
输出设计资源给予开发或前端工程师，注意模块分组、图标命名、以及不同分辨率的设计和管理；
输出物：详细设计设计方案、设计资源
开发人员：
通过参与评审会议，熟悉了解产品逻辑、流程，设计底层框架；
提出技术支持需求；
技术评估会上评估时间需求；
测试人员：
通过参与评审会议，熟悉了解产品逻辑、流程；
技术评估会上评估测试时间；
制定测试案例和具体执行计划；
（4）开发阶段
产品经理：
在该阶段，产品经理可以进行下一个版本的规划和思考；
开发过程中，合理调配资源，支持各方需求；
还原度跟进，整理相关BUG，通过固定工具反馈给测试人员。
交互设计师：
整理交互设计规范，包含：基本原则、通用交互的规范、基本控件交互规范、扩展控件交互规范、信息提示规范、导航规范、页面典型视图规范、窗口规范、文本规范等，作为后续设计指导；
还原度跟进，整理相关BUG，通过固定工具反馈给测试人员；
开发反馈完善方案。
视觉设计师：
整理视觉设计规范，包含：标准色彩、标准文字组合、基础布局、图标风格、基本控件、通用页面结构等，作为后续设计指导；
还原度跟进，整理相关BUG，通过固定工具反馈给测试人员；
开发反馈完善方案。
开发人员：
按计划进行具体开发；
测试人员：
制定详细的测试案例；
根据开发结果进行初步测试。
（5）验证阶段
产品经理：
策划上线准备，包含：运营推广、产品上线准备（引导页、应用商店截图、部署用户反馈渠道等）；
收集测试反馈产品问题；
遗留问题跟踪；
准备上线后，获取用户反馈和数据分析方式和工具。
交互和视觉设计：
遗留问题跟踪；
还原度跟进，整理相关BUG，通过固定工具反馈给测试人员；
开发人员：
根据测试反馈进行bug修复。
测试人员：
执行第一轮、第二轮测试；
合理整理测试问题，并及时反馈给产品、设计、开发；
整理最后的测试报告。
以上即整个产品设计流程，简单描述了不同角色在五个阶段的不同职责，规范输入输出，有效把控团队节奏，合理推进项目塑造产品。在实际工作中其实并不会完全依据流程执行，会根据实际团队搭配、项目的大小进行调配。尤其巨无霸项目，必须拆分成多个模块进行，每个模块都按该流程走，类似于敏捷开发中提到的sprint（冲刺）概念。
对比敏捷开发：
上图为敏捷宣言遵循的原则，可以看出敏捷强调去文档、去流程，通过高效的沟通传达信息，这样对团队之间的耦合度要求更高，同时更适合创业团队，一般企业内都不会建议完全去文档化的过程，需要考虑版本的迭代、团队扩大、人员的变更情况，同时文档可以节约一些常规问题上的沟通成本，同时也降低了错误发生率。但是敏捷中的“敏”是可以应用到上述流程中，将每个模块拆得更细，流程中也更加快，同样过程中使用站会（整理每天完成任务和当天计划任务）、燃尽图（一种项目管理工具）、故事版（四个栏目：待开发、开发中、待测试、测试中、待发布，每增加一个任务需求都放入该故事版中，让团队成员明白每个需求的状态）方式和工具。
适用范围：
如果你们团队中还没有一套规范流程，可以以该流程为基础进行实施，再根据自身特色进行完善流程；
团队人数超过10人，或多个产品线的企业，可以以该作为流程规范，让团队深刻理解该流程，对号入座即可；
正在转型中的企业，还没有达到互联网产品团队的成熟、效率，可以以此流程为基础，走稳每个版本迭代；
如果没有执行敏捷方法，可以在此流程基础上融入敏捷精髓，进行尝试；
最后希望能够让各位看官有所收获，欢迎交流学习！
【完】
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