潘宇
“火之审判”
“我记得跟 eBay 开整合讨论会的情形，” Rabois 说：“会议目的是找出团队协作方式并制定路线图的优先级。eBay 团队弄个 137 页的 PPT。他们打算让我和 David Sacks 以及我的几位同事一张张过这些片子。”
PayPal 6人创始团队，左起Kenny Howery（CFO）、Max Levchin（联合创始人兼CTO）、潘宇（高级软件工程师）、Russ Simmons（高级软件工程师）、Luke Nosek（营销/战略/商业开发副总裁）、Peter Thiel（联合创始人兼CEO）。这张照片可能是PayPal的第一张照片。 照片：Max Levchin
“我记得会议一开始时我就在想‘这么做是行不通的。’David 马上跳过了 20、30 张片子，eBay 团队感觉受到了侮辱，因为有人不想在 3 小时的会议里等他们逐张片子阐述完。在 PayPal 的历史上，从来没有开过 3 小时的会；可对方却以 3 小时倒计时开始整合会。”
Rabois 补充道，“David Sacks 和我步出会场时对着我说，‘如果我们还呆在这里，你就得建一整支 PPT 团队，因为这是跟这帮家伙沟通的唯一方式。’”
这是 PayPal 跟 eBay 企业关系的开始，这种关系从紧张开始，以背叛结束，几乎所有 PayPal 创业团队成员后来都选择了出走自谋生路。
根据 Sacks 的说法，eBay 没有做出任何实际的努力去挽留这群创始人。eBay喜欢他们的产品，但他们不需要这帮来自硅谷底层、与主流格格不入的人，PayPal团队一开始就感觉到了。
“此次交易之前 PayPal 就已经跟 eBay 竞争了好几年，我们在他们的平台上击败了他们，做到这一点是很难的，”Sacks 说：“我们感觉能赢的理由是对方非常的官僚，制定决策很慢。因此，我认为从一开始就有一种文化不匹配（道不同不相为谋）的感觉。”
既然他们知道行不通，为什么还要在第一时间把 PayPal 卖掉？
因为他们感觉不得不如此。
之所以这么说，是因为 PayPal 卖给 eBay 的时候大约有 2/3 的交易是发生在 eBay 上的。PayPal 打了胜仗，但却处于一个脆弱的位置。这正是推动 PayPal 团队进行那些创新的因素之一。
eBay 把 PayPal 放到了熔炉里面。在登陆 eBay 平台之前，PayPal 的产品已经迅猛发展了几年，然后 eBay 开始与他们进行竞争。PayPal 团队得为了自己的生活而奋斗，如 Sacks 所述，eBay“把守着结账口。”
PayPal 要接受考验，因此它必须适应。eBay 身躯庞大行动缓慢，因此 PayPal 必须走小而快的路线。所以才会有互动式的设计出来。PayPal 必须善于创造，把所有无效的流程和功能都抛掉，同时还必须调整路线找到行得通的办法。PayPal 无法子规模或资源上与 eBay 竞争，所以只能靠速度和敏捷取胜。
但，帮忙迫使 PayPal 定义自己的流程并最后把 PayPal 帮逼走的也是同一家公司。
“我认为这整件事具有讽刺意味的地方在于它的有苦有甜，要是 eBay 不那么运转不畅的话，我也不敢确定 PayPal 能赢，”Sacks 说：“如果 eBay 和 PayPal 能在文化上完美协调，他们也许已经击败我们了。如果他们跟我们一样好斗，麻烦就大了。我们能击败这个行动慢又官僚的既有者，这是件好事，但这也是我们的人 不想呆在那里的原因。”
要是PayPal帮被迫留在eBay的话，这帮人能否有机会创造新事物就难说了。对于创业者来说，能有个东西可以去证明是件好事情，而团队的每一个人都有要证明的东西，尤其是同eBay分手以后。Sacks把这一历程称作是“火之审判”。
“烈火炼真钢，”Sacks 说道：“杂质被烧掉了，剩下的都是些对初创企业来说纯粹的东西，可在许多领域中进行复制。”
格格不入
这群与硅谷格格不入的人已经破译了密码。他们创办的产品经过迭代扩张，最终变成了一桩 15 亿美元的收购，但这还不够。
“许多非常成功的创业者到了一定程度就会认为自己可以做伟大的事情，但也会觉得大家不相信自己能做，所以必须去证明自己。这是一种优越和自卑并存的感觉，”Thiel 说。
Peter Thiel和Max Levchin庆祝PayPal终于上市 图片：Max Levchin
当然，这其中有跟 eBay 反复的疯狂折腾，这部分受到了 PayPal 凭借一己之力难以发挥全部潜能这种想法的驱使—但事情的真相是这群创新者开发了一款成功的产品，最后又被迫离开它。作为创业者，当你被迫离开自己一手打造的东西时会怎么做？
你会造点别的。
“从 PayPal 大批出走的是一群具备高度创业精神的人，他们掌握了所有的技术，他们非常具有创新性，在所有其他人都会放弃的情况下能创造出可以爆发的新产品，”Sacks 说。
PayPal 帮往往被称为是一张关系网，但 Thiel 不太情愿把 PayPal 的成就描述为这张关系网的作用。
“我更愿意用友谊而不是关系网这个词，我认为关键的是我们树立了一些极其深厚的友谊。我觉得这个东西在我们今天的世界里被严重低估了。”
PayPal文化的一部分是对事务性的工作关系的叛逆。通过发展和维持真正的友谊关系，PayPal帮不断地对彼此的成功进行投资，并决心看到每一个人都能改变世界。
要是说每个人到最后都能成为好朋友会有点夸张，Thiel 说。尽管如此，他们之间建立的一些有力的纽带关系仍导致了大多数后 PayPal 时代独角兽公司的形成。这些关系包括许多 PayPal 帮成员在新公司中的再度合作：
Jeremy Stoppelman和Russel Simmons，Yelp
David Sacks和Mark Woolway，Yammer
Chad Hurley和陈士骏，YouTube
Peter Thiel和部分PayPal前员工，Palantir
Reid Hoffman和部分PayPal前员工，linkedin
“如果你看看那些后 PayPal 帮公司获初创企业，就会发现其中的想法非常不同，”Sacks 说：“Yelp、YouTube、Yammer、LinkedIn，等等—这些都是非常不一样的产品。所以，我认为尽管每一位创始人都有非常不同的产品思路，但是他们掌握的一些技术与战术，以及扩张方法等，那些东西都是在PayPal学到的，并且因为PayPal给了他们信心去做。”
PayPal 是少数在网络泡沫破裂后存活下来的初创企业之一。其团队的成功让他们得以继续创办了某些至今最为重要的初创企业。它还帮助了许多 PayPal 帮成员成为了成功的投资者。以下只是其中的一小部分：
Peter Thiel，Founders Fund及Clarium Capital
Reid Hoffman，Greylock Partners
Keith Rabois，Khosla Ventures
Roelof Botha，Sequoia Capital
Dave McClure，天使投资人，500 Startups负责人
Luke Nosek，Founders Fund
Ken Howery，Founders Fund
他们的成功是因为没有对消费者技术放弃希望，是因为没有对硅谷放弃希望。Thiel 回忆起 2002 至 2004 年时，硅谷的议题的中心是技术已死，投资者和创业者应该聚焦到其他地方。这导致了 Thiel 所谓的“集体失忆症”，令投资者开始把目光投回到旧经济的租客，如银行、房产等；而这又使得技术市场对其他投资者打开了大门。
“如果别人都走了只有你在那里，那一定是个好地方，”Thiel 说。
正如 Rabois 所言，当时想要成为创业者的并没有太多的选项。
团队有扑克之夜的传统，就像2001年的这场游戏一样。 图片：Max Levchin
“其中的一个关键要素是 2003 年，我们大家在被收购后都成为自由人，那时候的硅谷基本上没有人相信消费者技术还有未来。”
“泡沫刚刚破裂，大规模地破裂，大家对未来技术充满着质疑，但对新的消费者技术想法尤其如此，”Rabois 说：“因此没人愿意资助这类技术。基本上当时只有 Reid（Hoffman）、Peter（Thiel）和我们几个，以及红杉资本等愿意投。但其他 VC 都不愿意给面向消费者型初创企业开支票，除非是极罕见的情况下。因此，对于那些相信还会有新一代或一波创新的创业者来说，他们没得选了。”
PayPal 帮提供给新初创企业的并不仅仅是金钱而已，还包括帮助塑造这些下一代初创企业的建议。这就是为什么今天那么多的硅谷企业看起来跟 14 年前的 PayPal 一个样的原因—因为这些人把那些思想灌输了下去，现在已经变成了传统观点。
这些思想先是由 PayPal 的创始成员传递给受指导的初创企业或组合公司，然后随着后者的日渐突出或为自己的一批新公司提供指导，那些新的创始人又把这种思想继续布道下去。
学对东西
归根到底，令 PayPal 成功的因素实在太多了，把任何一个抽出来都对成功有影响。
“动机问题永远都是重要的，”Thiel 说道：“我认为伟大的公司总会有这样一股使命感，即如果你不做就没人会做。这就是 PayPal 最初的真正愿景。”
Thiel 说大多数公司的人往往学错了教训。比方说，如果你是一家在 1990 年代失败的初创企业，其学到的教训就是这是不可能的，你需要把眼光放低一点，做一些更容易执行的东西。
相反，如果你是一家如 Google 或微软那样一切都完美运转的公司的一部分，那么你领悟到的会是这太简单了，这也就是为什么这些公司没办法像 PayPal 那样诞生出那么多那么好的公司的原因。出自这些类型公司的创业者往往低估了创办公司的困难性。
“现在硅谷已经成为一块磁石，吸引着全美乃至全球人才的到来。在 1982 至 2007 或 2008 年期间的 25 年时间里，是纽约占据了这一位置。所以现在是硅谷取代了纽约成为大家实现伟大构想的理想之地，我认为这是一个非常健康的转变，”Thiel 说。
按照 Thiel 的说法，美国需要做的是回到未来—把未来视为某件我们正在建设的东西，而不是某件无论如何都会发生的事情。
现在的硅谷比以往任何时候都更能体现出这种回到未来的尝试，即回归技术的努力。这也正是现在 PayPal 的故事相对于 2007 年能引起更多共鸣的原因。
结语
Keith Rabois—
最重要的建议是根据你能学到最多的人的建议去选择机会。
Rabois 说他每天几乎都要引用一些从 Thiel 那里学到的东西。
David Sacks—
对于我个人来说我学会的最重要的一件事也许是产品的绝对中心地位。我以战略副总裁的身份加入 PayPal。那时候我的理念还非常的理论化，更多的是高层战略。然后我很早就意识到，如果你没有一个好产品就没有一切，这一点影响到了我此后的整个职业生涯。
Peter Thiel—
我学到非常重要的一点是创办一家伟大的公司既不容易也不是不可能，而是介乎两者之间。做起来真的很困难，但还是可以做到的。
编者注：此文是Conner Forrest的文章，原文发表在TechRepublic上。
本文编译自：techrepublic.com
原文来自：36kr
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