小蓝单车作死
在互联网相关的新兴产业中，市场占比是考量企业生存能力的首要条件。毕竟在流量越来越稀缺的时代，触达用户才是一切发展的前提。
11月22日，本应是小蓝单车的一岁生日。但就在前几天，小蓝单车由押金难退问题升级，员工遣散企业倒闭，还拖欠着员工工资和供应商货款，正应了小蓝创始人李刚曾说的今年冬天可见“生死分晓”。而11月16日的一篇发文声明，也正式宣告了小蓝单车的结束。
去年11月22日，野兽骑行旗下的共享单车平台小蓝单车于深圳正式落地运营，其后的几个月中，鼎盛时期的小蓝单车也曾拥有2000万注册用户。而今年6月，小蓝单车融资失败导致财物状况恶化，早在9月底小蓝单车已经被指出现了退押金难的问题，直至上周小蓝单车问题一触即发，全盘崩溃。11月15日，运营不满一年的小蓝单车倒闭，16日CEO发文称与拜客出行达成战略合作，至此事情初落眉目。
但令人感到意外的是，与前度悟空单车、3Vbike、町町单车不同，小蓝单车倒闭之后的用户正面反响却更为强烈，其中最突出的字眼就是“最好骑”。而这些字眼正在无时不刻地强调小蓝单车用户体验与口碑之优，这恐怕是引发小蓝单车讨论热潮、令众人万千慨叹的因素之一。这也足以引起我们的思考，“很好骑”的小蓝单车为什么偏偏活不下来呢？
“小蓝们”走向倒闭的必然
综合网络上关于小蓝或感叹或谩骂的文章我们会发现，小蓝单车的押金退还问题是硬伤，用户体验一流的优势也毋庸置疑。而现在的局面毫无疑问证实了一点：小蓝单车有决定性的短板存在，其倒闭并非偶然。
首先来自小蓝单车的定位偏差。在3月底《中国企业家》对李刚的采访中可以了解到，野兽骑行项目专注于为骑行者服务，生产高端自行车，小蓝单车显然延续了这一“传统”。其创始人李刚在野兽骑行这一词条上的介绍为“骑行爱好者”、“资深骑行者”，李刚也在采访中毫不掩饰小蓝单车的高成本，甚至带有变速器的bluegogo pro成本高达2000元以上，小蓝单车一开始就定位于最优质的用户体验。但小蓝单车忘记了共享单车的服务对象并非骑行者，在共享单车的热潮中，单车的出行功能属性非常突出，即“有车可骑”是基本条件，“骑行”功能则可有可无。在这样特定的环境下，小蓝单车“好骑”这一优势基本荡然无存。
其次是错过了进入市场的最佳时机。今年5月，速途研究院出具的《2017年第一季度国内共享单车市场调研报告》中，摩拜以56.56%的市场份额排名第一，其后依次是ofo、哈罗单车，小蓝排名第四位，市场份额仅剩2.71%。而在另一份共享单车业务基本要素对比表中，小蓝单车的各项配备方面基本都与头部企业摩拜持平，甚至在押金、车身重量方面均低于摩拜，但在最后一项覆盖城市量上，与摩拜的130和ofo的150形成鲜明对比的是小蓝单车一栏刺眼的数字7。就在这样一个共享单车遍地都是、市场份额所剩无几、且用户已经形成一定粘性的情况下，小蓝单车依然义无反顾保持着相当乐观的心态向前冲，结局无疑很明显。
最后，也是最重要的成本高企而资金链断裂问题。资金压力是这个行业所有企业都共同面临的难题，即便是ofo也在6月20日正式将99元押金提高至199元。造车成本、损毁率、运维成本、推广运营成本，甚至在用户身上的补贴大战，没有一项不需要花钱。就在这样资金短缺的背景下，共享单车还偏偏是一个头部效应非常明显的行业，在双雄争霸格局初显之后，资本开始冷静下来且纷纷向头部靠拢，第二梯队都很难得到融资。重用户体验的小蓝单车虽然被资本称赞，却拿不到钱，基本上不具备与“烧不完钱”的两大巨头抗衡的资本。
要知道，用户体验并不是决定生存的唯一要素，在新兴产业触达用户为先，资本更看重市场占比的情况下，重用户体验而轻运营的小蓝单车并没有掌握住生存的诀窍。可以看出，如果在同等市场占有率下，用户体验更优的产品其市场占比自然会越累越高，但正是共享单车的快速发展注定了，不先抢占市场的企业，后续会连生存的空间都没有。
在共享大潮中抢占市场是首要任务
事实上，我们都知道用户体验与市场占比同样重要，但如果非要找到一个平衡点，那也必须因时因地而制宜。对小蓝单车这类裹挟在共享浪潮中前行的企业来说，他们中的大多数还没有走到“拼实力”的阶段，占据更多的市场赢得先发优势才是这些初创企业的首要任务。
从内因来说，市场占比的确会受用户满意度的影响。如果与竞争对手的市场占比势均力敌，那么内在的用户体验将直接决定谁能下出一盘更大的棋，用户是企业后续发展的原动力。但对于共享经济这层大浪来说，其发展速度之快基本没有给任何企业喘息的机会，也只有站在金字塔尖的人才有机会、时间和精力去创新改造、打磨产品。也就是说，在共享单车领域这个特定的新兴产业下，多数企业还远未达到要拼用户体验这一硬实力的时候，多数企业都在前期就“被倒闭”了。
从外部因素来说，影响共享单车市场占比的因素基本可以分为两个方面：
一方面是资金。如今，摩拜与ofo融资动辄就是上亿元融资，而这场烧钱战什么时候结束基本还是个未知数，只要有竞争对手存在，头部企业就能利用资金的压倒性优势战胜对手。毕竟以盈利为最终目的的企业不会白白将成本回收线拉长，对巨头来说“有失”，也就必然有人会为此付出代价。从悟空、小蓝的倒闭可以看到，一来资本冷静，二来头部企业市场挤压，可分给后来者的资本少得可怜。
另一方面则是资源。众所周知，摩拜和ofo各有金主在身后，有了巨头资源加持，整个行业的马太效应得到了进一步深化。一来阿里和腾讯的站队为ofo和摩拜赢得了最基本的用户信任，可能只有在这两大巨头身上，用户才不用担心押金会退不回来；二来支付宝与微信的两大流量入口为摩拜和ofo敞开着，平台资源优势显而易见；其三是巨头的数据等技术优势，可以直接赋能促进单车迭代升级；四是……头部企业已经进入了安全地带，拥有了良性的生态闭环，后来者则陷入了恶性循环。
在互联网相关的新兴产业中，市场占比是考量企业生存能力的首要条件。毕竟在流量越来越稀缺的时代，触达用户才是一切发展的前提。
先发优势与后发优势之别
摩拜与ofo铺进市场的速度惊人，流量第一，体验第二，小蓝也是典型的前车之鉴。用户体验与市场占比对初创企业来说，的确是二者择一的关系。用户体验与市场占比是决定企业优势期的不同要素，而在共享经济的浪潮下，借助共享单车行业发展以及小蓝单车的没落，我们对两者平衡产生新的思考。
对共享单车企业来说，市场占比就是体验的一部分：铺进量决定了用户能否随时随地用车。用户体验不仅局限于骑行体验，如果以自行车出行的眼光去看，小蓝单车的替代品实在太多了，小蓝缺乏基本的核心竞争力。摩拜和ofo的核心竞争力就来自于市场，需要用车随时随地都有，这就是市场占比高的力量。一旦实现了广泛触达用户，那么资本、资源、品牌效应等流量红利都将接踵而至，在这种有门槛的全新产业里，留存用户还是比吸纳新用户要容易。
对用户来说，面对这种新鲜产业首先是要能够触达产品，其次才是比较与筛选。而不管是摩拜、ofo、还是现在刚刚开始广泛铺进市场的hellobike，都是在前期以市场占比为先发优势，进而得到了融资。先生存，后发展，先赢得广泛市场，再考虑产品打磨是更明智的选择。摩拜与ofo是一二线城市的巨头，hellobike则选择从三四线城市向上推进，这无疑都是在空白的市场大展拳脚，这些都是先市场、后体验的范例。
而对资本来说，资本没有耐心等待精品的打磨出炉，看到盈利才是他们的目标。但现在国内的初创企业还面临着资本短缺的问题，资本呈现出集中化趋势也都在告诫创业者市场占比的重要性。于是，更多的创业项目会被抛弃，不是因为产品不够好，而是因为社会资源集中在头部企业，后来者不够分了。而经历了几个大的风口吹过，资本纷纷冷静下来，这让创业者看到，创业并不是喜与忧的分别，而是生与死的较量。
事实上，摩拜、ofo一时间的双雄争霸并不妨碍更多的后来者趁机夹缝生存，甚至肆虐生长。摩拜与ofo也只是资本挑选中的幸运儿，一旦巨头站队，资本和资源都会迅速聚拢，而摩拜和ofo正是在市场占比上抗衡着成长起来的。在共享大潮中，企业在用户体验与市场占比的选择中，前期要生存，后期要壮大，先抢占市场再打磨产品才是明智的选择。
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