「铁军」打造高效铁军的九条军令：创业公司如何建一支铁军？

铁军

‍中供铁军，这支被誉为“马云最喜欢的团队”是如何建起来的？又是如何运转的？而创业公司又可以借鉴些什么? 本文分享了“打造高效铁军的九条军令”给你。文章很长，建议收藏。

中供铁军在互联网圈是一个神奇的存在。他们奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位，同时也培养出了一大批COO：美团前COO干嘉伟、大众点评前COO吕广渝、赶集网前COO陈国环、去哪儿前COO张强和易到用车COO冯全林等。对，还有多个CEO——滴滴CEO程维、同程网CEO吴志祥等。

文章中，陈国环讲述了“打造高效铁军的九条军令”，分别为：

我从 2002 年加入阿里，在阿里工作 12 年，当了 8 个月的兵，在阿里巴巴第一个月就做到了全国第一名。后来被马云赶鸭子上架做管理，从主管做到经理、到大区经理、再到总监、高级总监，一直到组织部成员，从此走上了一条不归路。

2014 年，我加盟赶集网。后来 58 与赶集网合并，我负责 58 赶集LBG分类业务事业群的营销线，相当于招聘和服务。之后我跟随老杨（注：赶集网联合创始人杨浩涌）到瓜子二手车梳理业务。再后来，我做了天使投资，希望拿自己的钱去帮助创业者。

在我来黑马高管营之前，一个投资人找我去辅导他所投资的公司。这家公司做得非常不错，刚融了1. 2 亿人民币，现在处于A+轮融资阶段，他一见面就问我：陈总，怎么建一支很强的地推铁军呀?

我一听这话就蒙了。我问他现在处于什么样的状态?他说我现在公司规模 200 人，做的是大健康领域，目前 4 家资本进来要推动他往前走，希望他在一年里拿下全国市场，因此必须建一支非常强的地推铁军。

我问他建这个铁军以后到底要干嘛呢？他说建完以后就把市场拿下！我接着问拿下后这些人干嘛呢?他说拿下以后没想过。我说，拿下这些人以后只有两条路：1、裁员；2、养人。要把全国占有，至少需要 400 个地推人员。而一个公司突然从 200 人再加 400 人，是一个很大的成本消耗，所以做任何事之前，我们都要搞清楚公司的终极模式是什么。

后来我说不需要建地推铁军，可以换种高效的打法，成本也会非常低。因为他的创业项目本身的目的不在这儿，而在于后期客户的持续深度挖掘和大数据运营。但是，新客户开拓和市场占领只是一票子买卖，干完就结束了，那花大气力建立起来的团队怎么办呢?

后来我给他建议通过第三方通道来做：配备 22 个人，在一年的时间里面占领全国60%的市场份额。大家要知道让 22 个人完成 400 个人完成的目标绩效，这才是最高效的。结果这个CEO的合伙人执行力很强，就按照这个方案去做了。一共 22 个人，现在已经招到大部分人了，速度非常快。

军令一：团队选择

1、创业者都应该“出局看局”

以上例子给我们的启示是：碰到问题不能急，要想明白为什么碰到这些问题，最好是从这些问题中跳出来看问题，因为只有从局外看局才能更加清楚你的目的。

马云经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。

我为什么当时做销售很厉害?说白了，我以前不是干销售的，是下海的。我不懂销售，不懂互联网。但是我从另外一个角度切进去，迅速战胜了很多对手。这就是出局。

创业者最容易犯的毛病是按照人的惯性往前走，招一帮人，以为每天看着、管着就能把事情做好，越是这样，创业就越很难。

2010 年，我在阿里巴巴带团队，当时我的老板每天和我谈人效，但是我不认为人效有那么重要。我认为人效是战斗的问题，在局部战斗上可以取得胜利，但是整个战役未必会赢。因为人效是个人产出，而效率是整个团队的产出。如果你人效很高，快速扩大效率，边际成本就会越来越高。

曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。

高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚?你的东西是不是跟你的商业模型匹配?所以从2010- 2013 年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。

大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。

所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO，都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。

因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。

因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。比如说大家都骑着自行车比赛，但是边上有一辆小汽车放着你干嘛不开呢?创业的结果是谁第一个到终点谁就赢了。这是很简单的动作，但很多人都难以跳出来。

2、你的公司要走向哪里?

我们如何看待创业呢?

首先，你要了解CEO创建公司的终极目的。他最终想走向哪里?他做这些用户的目的是什么?他是为了做一个底层数据的沉淀?还是想把用户拉进来做会员费?还是想未来要开发什么东西?这些都是要想清楚的。

比如刚才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中国病人的病例跟病人的数据沉淀到平台上，这是非常伟大的想法，而且绝对刚需。

这个商业模式肯定是很漂亮的，因此他在收集数据的过程中就要圈用户，所以他想到建地推铁军，而且一个一个去抠。但是抠完以后，所有数据沉淀下来以后这帮团队就没有什么用了。那么当初你为什么要花那么大的代价建团队呢?这就是以终为始的思考模型。

所以公司最终要走向哪里，如果CEO讲不通，你们就要一起探讨。如果探讨不出来，你们公司就比较危险，因为看不到终局，赢的可能性太小。因此，你要按照终点往回倒推，在这个过程中思考需要做什么样的模型，如何建立团队的模型，这才是关键的。

其次，了解你公司在行业里面的状态。早期阿里巴巴需要多少直销团队呢?？1999 年的时候，中国大概有不到 3000 万的网民，不像现在有 10 来亿的网民。

我当时跑客户的时候，很多大企业比如服装企业雅戈尔的办公室里都没有电脑，老板甚至不知道上网是什么意思。我要教客户上网，他竟然来了一句：我们边上没有池塘，不用网。他以为网是用来打鱼的，就是到了这样一种落后程度。而马云就是在这种背景下开始创业的。

马云看得很清楚，他觉得必须教育市场、教育客户。但教育客户只靠广告是没用的，因为广告只能在浅层面上设计，在深层面的内心的沟通上是很难达到理想效果的。所以我们必须要建立人与人面对面的沟通。

第一，见面三分亲。这是中国的俗话，我跟你见面，你总要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整个脑子洗掉了。什么叫互联网?什么叫出口贸易?什么叫高效?我们一一解释出来。所以，我们就是在这种情况下建立的地推铁军，因为效果非常好。所以我们挨家挨户敲门，做一对一的沟通。

第二，互联网尚未普及。现在很多创业公司一个产品上线，动不动半年用户就过 3000 万了。而我们那时候全国的网民加起来都不到 3000 万。而且那些老板都是 40 后、 50 后、 60 后，不可能懂互联网。但是他毕竟做的是出口的生意。所以在当时的情况下，必须建立人与人对面沟通的模型。

第三，价位决定模型。中供的单价比较高，动不动就 6 万、 10 万，借助远程电话几乎不太可能。

我们都知道用户的心理，如果产品或服务单价超过 1 万元钱，通过电话达成结果是非常难的。但如果是一两千元的订单，采用电话营销成交的概率还是很高的。

在品牌没有建立之前，通过产品发布这种形式几乎是不可能的。所以产品定价和用户的关系很大。

诚信通就是一个典型。诚信通是国内贸易产品，单价 2800 元，于 2002 年 3 月 8 日正式对外出售，那一天我刚好在阿里巴巴总部学习。当时推的是电销模型， 2800 元的价位客户可以接受，这样的价位可以不用地推销售。如果一定要建直销铁军销售的话不是不行，但是会很不划算。因为单个用户的沟通成本太高，会降低效能。因此建直销与产品定价有非常大的关系。

3、中供为什么要建团队?

中供有一个特别重要的“以终为始”的思路，他们的产品形态是会员制，而且是一年签的。中供一定要把这些客户服务好，因为这里面涉及到复购的问题，所以阿里不惜一切代价建立自己的铁军团队，以保证持续地为他提供服务。

首先，他们做的不是一锤子买卖，把用户圈进来就完了。这个团队其实是有始有终的。他们在签完订单以后，还继续对客户提供高质量的服务。比如他们会教如何拍照片，怎么设置照片、美图等等，这里面涉及很多外贸的流程和技巧，有一定的技术含量。

其次，大部分产品服务个性化。当时的阿里巴巴处于早期，并不像现在这么标准化，产品里带有一定的个性化成分。在局部的标准化，大部分深度服务个性化的情况下，产品就一定要建自己的团队，提高单价。

比如像KA（注：关键客户），一个客户签下来就是几十万、上百万，这样的话就一定要建直销。如果单价低于 1 万元钱，最后的商业模型一定不是直销。

因此，在当时那种产品形态和服务体系下，阿里巴巴就必须要建自己的团队。这就是中供团队存在的原因。

4、什么样的团队更适合你?

很多公司都讲阿里巴巴的价值观、文化这些高大上的东西，外面的人羡慕得一塌糊涂。我是从来不讲这些的，我讲的都是创业真正需要的东西，因为价值观你们学也学不会。

CEO个性的特质是决定企业文化基因的核心。如果CEO的DNA不够开放，或者不够大气，不能分享，那么要建立文化是不太可能的。所以我们提炼出适合创业者的BAT的东西，因为这才是真正对创业者有帮助的。

很多阿里出来创业的动不动就拿阿里巴巴的体系去做，其实后来创业也没怎么成功。你看程维出来做滴滴，后面也没有按照阿里巴巴做，他也全部颠覆掉了。他做司机分享式的平台，而并没有建地推铁军。所以你们要想清楚，这个公司取得高效的成果到底用的是什么样的商业模式。

第一，你的商业模型终局是什么?

第二，你的用户目前的状态是什么?他处于什么样水平的状态?

第三，你产品的定价逻辑和服务形态是什么?

这三个东西能反推出你将构建什么样的团队。今天你们很幸运，因为你们的CEO不在，你们在听完黑马高管营的课以后，回去跟你们的CEO讲。你们的CEO真的会傻掉，因为CEO在这块思考的人不太多。

5、怎么用 8 个月打造铁军?

2014 年 2 月份，我作为一名空降兵进入赶集，当时赶集的估值大概 2 亿多美金。很多空降兵会犯一个特别严重的错误：为了在老板和CEO面前表现自己，一进去就很快地行动、行动、再行动，因此死得很惨，隔一两个月就走人了。

而我是怎么做的呢?我进去以后就只做了一个动作：第一个月不干任何工作，只观察;第二个月才开始接手;第三个月正式出手。

第一个月，我会研究赶集与 58 之前到底是什么关系?包括产品形态、定价、用户的体验、团队的状态、CEO自己的想法等。同时我发现了两个有趣的现象。

第一个现象是：在用户和市场口碑方面，赶集和 58 不相上下，评分一个是48，一个是52，没有太大的差异。

第二个现象是：他们的产品定价完全同质化，招聘、服务、房产定价一模一样，用户状态也一样。两个公司都想上市，一个已经上市，另一个也想上市。（注： 58 已经上市，赶集筹备上市）这个时候怎么办呢?

如果我作为一个行动者，我就会本能地招直销团队。但我后来冷静想了一个多月以后，我发现这样不对。因为即便我打赢这场战争，至少也要花 3 到 4 年，因为 58 的团队也不弱。

老姚（注：姚劲波）的直销团队很优秀，而我是阿里系铁军里面比较出色的人，我相信我能打败他，但是时间要 4 年左右，当时老姚已经有 1 万多嫡系的直销团队，而我自己有 800 多名的直销团队，我要迅速打过他至少还要增加 6000 人，可是招 6000 人对我来说是一个非常大的挑战，何况把体系建起来也需要时间，所以我测算至少需要4- 5 年的时间才能打败他。

后来我想到了毛泽东，毛泽东在跟蒋介石打仗的时候，蒋介石的优势在于拥有强悍的直销铁军。回归到原始的蒋介石的团队，他们绝对是中国的王牌军。然而毛泽东很聪明，他换了一套打法。采用的是人民战争的海洋战术，发动了人民战争，后人将其提炼成“思想价值观”的洗礼成功，实际上我认为是方向走对了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直销铁军战术。

我用毛泽东思想作指引，把人民战争的海洋打败嫡系的例子挪过来，把直销卸掉，把渠道加强。所以我把90%的精力全部覆盖到渠道上，基本上不管直销。这样，在不到 4 个月的时间里，赶集 2000 多人的渠道团队很快突破了 9000 人， 2 个月后又突破了 12000 人，之后采取“野蛮法则”在很多城市攻城略地。

我们为什么要建立渠道模型呢?

第一，赶集的产品非常标准化，都是会员制。

第二，他们的定价模式不适合建电销和直销。赶集在定价上差不多是 6000 到几万，其他的也都是几千块钱买端口、买会员费。5000 元钱与用户谈意向很容易，但成交基本上不太可能，因此这种模型不适合建电销团队，而 5000 块钱的产品，建直销的成本又很高。因此我们采取了渠道模型。

如果我按照一对一的方式打你肯定打不过。我 5 个人打你一个总能打过吧?那么我 15000 人铺上来，再给我一些时间，我扩到 3 万人。用 3 万人打你， 58 再试试看?如果 58 再扩 1 万人的直销团队，就会崩盘。所以我采用的是人民战争的海洋突围打法，因此只用了 8 个月就把这场战争打赢了。

6、选择对了，事半功倍

这种模型匹配，赶集的道路选择，也是我在前面三条思路的指引下，建立团队的选择。所以我们的团队高效吗?高效。但是谈到人效根本不如老姚。

赶集的直销也差不多，人效是这么多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有 8000 到10000，可是我 5 个人加起来有4- 5 万， 58 才两万多，我超过你一倍。所以我就通过这种模型，把整个我想要的战役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在团队里面，你要选择是战斗的高效，还是战役的高效。这是一个格局的问题。所以每个带团队的人都必须提升自己的格局，只有这样你才知道怎么去打仗。

第一，选择大于努力，但是在努力之前一定要首先选择。我的核心理念是stop、stop，然后再做出选择。选择对了，事半功倍，效力才高。人生很多东西都在于选择，所以选择是非常重要的。选择什么样的军团作战，决定你这个战争有多远，你最后的胜局是怎么样的。

第二，做正确的事情，而不是正确的做事。选择正确了，一切才可以开始。

第三，以终为始思考选择需要建什么样的团队。起步对是最关键的，后面无非是术的问题。而道的问题就在这里，我们要选择正确的道。

军令二：铸军魂

一个没有魂的军队是打不好胜仗的，所以铸军魂是第一步，而一个部队的军魂在于首任行政长官的思想。如果你是创业公司的CEO或联合创始人，那么团队的魂就在你身上。你应该把思想提炼出来，成为魂的核心。

如何提炼呢?你要了解公司创业的初心是什么。比如，马云的创业初心很简单，他融合了这些文化：

1）“儒、释、道”三大宗教。阿里的文化就是儒释道贯通，马云知道他自己想要什么，知道这个公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一样，你的初心是什么?做这个事情对社会有什么意义?为用户解决什么痛点？你打算以激情的方式走过去?还是以沉静的方式走过去？虽然每个公司的道不同，但殊途同归。

2）党的文化。马云不光用儒释道三教打通经脉，而且还把三大宗教与党的文化融合，形成阿里巴巴独特的江湖文化，体现出来就是独孤九剑、六脉神剑。

我刚去赶集的时候，团队因屡次打败仗而处于崩溃边缘。后来，我利用被长期压制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激发士气，迅速做到了行业第一。

我是如何做的?当时我定下了三大目标：招聘第一，收入第一，增速第一。将这三个环节打出去，用KPI的方式把士气激发出来。

我为什么这么做?因为当我接受这样的团队时，只能回归人性。长期被压制的人反抗能力都极为强大，我只需找到正确的点把它激发出来。所以，我将这三个目标灌输到整个团队，让整个公司围绕这三个目标走，当时很多不愿配合的部门也跟着协同起来。

军队打仗目标导向是第一的，十年的仗眼看就要输掉，这时你唯一想的就是翻身。我点了一把火，找了一个正确的通道，让他们绝地反击，打得酣畅淋漓。因此，铸军魂就是使命（Mission）、愿景（Vision）、价值观（Values）。

为什么有些公司无法顺利融资？因为这些公司 5 个管理人员能说出了 5 个不同的愿景、使命，团队不能高度一致，执行力非常差;为什么当年赶集在短短一年内能轻松融资好几轮?因为投资人和赶集高管团队聊时发现所有人的理念、口径高度一致，于是噼里啪啦地投了。

当然，我们不能为了融资而创业，而是真正想要创业才去创业，真正的创业要回归本心，因兴趣而将这件事当作终身事业而奋斗，这样的创业成功率才更高。

而赶集与阿里铸造军魂的方式并不相同：阿里是马云通过打通所有经脉，提炼出独孤九剑和六脉神剑;而赶集则是激发人性最脆弱、也是最强的一面，我要超越，我要复仇。

军令三：搭骨架——选将

选将有很多讲究，有人说将是培养出来的，我并不认同，因为培养的前提是选择。

1.从招聘开始，而非从培养开始。

阿里选将是从招聘开始。比如面试时，面试官会对这个人做大体判断，如是否具备管理的潜质，未来会发展成什么样，然后在面试意见中写备注。如果是良将，将被列为长期关注对象。

因此，从招聘开始就要确定选哪些将，尤其是创业公司。来黑马的同学公司规模可能是100- 200 人，这样规模的创业公司应先去外面选将，等达到一定规模后，再谈培养。

2.用人的上中下原则。

我对团队有一个要求：每个人必须带出 3 个人。第 1 个人走了，第 2 个人立马可以接班，另外 2 人作为备选;如果第 2 个人突然生病了，第 3 个人可以接班。所以我们团队人才梯队是往下走的，越到外面，组织越丰满。

3.不拘一格降人才。

CEO要大胆用人，善于用人。一个公司只要CEO在，公司就不会死。所以用将时，不妨胆子大一点。如果觉得这个人可用就用，不要求全、求完美，否则下场常常是无人可用。

比如：我 2004 年进入阿里巴巴时，有一个人非常“野”，他的特点是狠、猛、速度快，能出结果;缺点是路子野，不走常规路线，常让人目瞪口呆。有人不太敢用这种人，但我后来发现他是带团队的一把好手，于是便用了他，还把他从阿里带到赶集，他把一个很低水平的团队带到了全国前三。

所以CEO要敢用人，越是驾驭不住的人，越要敢用。很多创始人用人时怕功高盖主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

军令四：建立信任

当你选对了路、团队，团队灵魂统一，团队骨架也已搭建完成，这时就应该搭建信任体系，让骨架与骨架之间的连接更加顺畅，更加令人放心。

很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心，很难做到完全信任;后加入公司的管理者，建立信任会更难。但如果没有信任作为基础，想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队，让其自我产能、自我驱动，团队才会非常高效。

若想团队高效，应该如何做？

1.尊重人、关爱人。

每个人的人格都是平等的，如果CEO尊重下属，“士为知己者死”，下属就会觉得CEO对我不错然后往前拼。其实这个世界因信任而简单和强大，当团队之间的信任建立起来后，就会无坚不摧，执行也会更简单。

当初，我是以联合创始人的身份加入赶集的，这时我与CEO快速建立信任关系至关重要。因为两人磨合起来难免擦枪走火，如果顶层没有信任，下面就会乱成一锅粥。我是如何跟老杨（注：杨浩涌）建立信任的呢？

1）划清职责边界。没有信任就是因为没有划清边界，所以我和老杨达成共识：技术、产品不是我的强项，老杨负责;运营是我的强项，我负责。

2）丑话当先。有什么事先说清楚，只要他违反了原则就要提出来，“你违反了哦，当时我们说定了呀，你的建议我会听，但决策还是我来做。”

3）做预算进程，交给CEO和董事会。如果董事会和高管通过就按预算走，不另外特批;如果额外需要，需单独和董事会过一遍。另外，不要将100%的预算全部交给董事会，要有所保留，这样你预算的进程才会完成。

4）从小目标切入，让CEO完全信服自己的能力和模型。千万别做太大，有的人一上来就做大事，结果越大越难掌控节奏和结局。你要在有感觉的细分领域切入，将事情一步步做成功。

2.把握契机，深入沟通。

我和老杨在一间办公室办公，他坐在桌子西边，我坐在东边，如此一来我们可以每天多次面对面交流，这也让我们快速在短时间内建立了信任。不过也带来了诸多不便，许多事都要在CEO眼皮子底下进行，打个盹他都能看见。但若想建立信任，你就应有所取舍。

曾经，在赶集融资过程中，我报了 3 个目标：一开始是 10 亿，后来调到 12 亿，后又调到 15 亿，最后也达成了目标。为什么我在赶集仗打得这么快?因为我和老杨建立了信任，整个运营体系我说了算，而且部门与部门之间的目标导向一致，全部协同，因此整个公司重拳出击，十分高效。

不过，在建立信任的过程中需要花些心思。每个人都有义务去建立信任，而不是让CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

举个例子，我在阿里时曾被调到一个新部门，当时的领导不太了解我，认为我风格强悍，我们之间产生了隔阂。为了获得她的信任，我一有空就坐在她办公室唠嗑、谈业务，慢慢地冲掉了我们之间的障碍，让我们之间建立了信任。

军令五：简易

1.战略清晰。

对一家公司来说，清晰简单的战略至关重要，许多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的电商，腾讯的游戏，联想的电脑等。

为什么赶集以前做得不太好?因为它的战略传导不清晰。“租房子、找工作、找房子，赶集咯”这句slogan并不能让人们知道这家公司的核心业务是什么，战略不清晰，就很难传导给员工；员工不知道该做什么，就不能聚焦出击自己的能量。

2.决策流程清晰。

赶集打不过 58 是因为赶集决策流程太复杂。比如，以前赶集的销售促销费用需要一级一级批，整个流程批下来至少需要一周，但一周时间可能仗都打完了。所以，我们后来直接简化流程，下放权限。如此一来，原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。

后来赶集为了摧毁 58 定义的“神奇日”，决定搞个“哭吧行动”，即在 5 月 6 日、 7 日开展大规模促销抢客行动，只要购买 10 万以上的客户直接奖励一台Ipad。 5 月 5 日晚 9 点，我们发送了审批邮件，第二天早上就传达给了销售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以签单子领ipad，十分高效。

就这样， 58 那年的“神奇日”变得不再神奇，业绩只有赶集的一半，因为两天时间我们就把客户抢光了!所以说，短的决策流程才能打好仗。

可能有人认为决策流程长是财务的事，抱怨财务，其实不是。因为财务的职责就是节省成本，把钱看紧。但财务可能不懂其中的战略意义，这就需要跟财务磨合。比如，我在赶集差不多一周三次主动到CFO办公室讨论财务问题，在我猛烈沟通下，CFO跟我的关系很好，有什么事会第一时间打电话给我。

所以，公司出现任何问题都是你的问题，你代表下面那几千名或者几百名员工，有责任把问题解决掉，而不是等着别人帮你解决。

3.团队沟通简易。

我经常与下属沟通，而且我不喜欢坐办公室，喜欢串门，属于“走动式管理”，把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板，我服务于他们，这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以，下属一旦有什么风吹草动，我都能第一时间了解到。

除此之外，也要多组织跨部门的沟通交流，沟通得多了事情就比较好解决。我这样做的核心目的是为了让事情更简单，因为越简单的东西越能打透，越复杂的东西越难形成合力。

军令六：激情

每个人做事情久了都会疲，所以激发每个人的激情是管理者的重要课程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能让激情的种子生根发芽。

1.给员工成长空间。

阿里巴巴现今人员只有3. 5 万，但阿里巴巴的工号已经排到快 13 万人，流传到社会上的已经有8. 5 万- 9 万人了。马云就是开放型心态，他希望优秀的人离开阿里，从而创造一个独立自主的社会，他的胸怀是很伟大的。

不要以为给员工很多钱就行了，每个人去一家公司都不可能一辈子在这个公司，也不会一辈子只做个管理层，他们或许也想自己创业，也想做出更大的成就。所以，成长空间是保持员工源动力的重点，管理者要鼓励员工超越你，这样他在公司才能拥有持续的激情。

所以，管理者平时走访员工时，不要每天只问他做了多少业绩，而是要多关心他的成长与收获，问的问题要倾向员工内心所想。

比如：这段时间有什么困难?成长怎么样?学到了什么?跟前段时间相比感觉如何?员工听完这些问题后，内心就会涌出一股暖流，鼻涕一把眼泪一把地感激老板，然后你就可以顺带着说，这个指标还没有完成，然后他自己就会说出原因，需要什么帮助，还需在哪些方面努力等等。

2.建立股权激励体系。

阿里巴巴为什么会这么强悍？我认为有几点原因：

关注员工成长和文化；

推行以公司目标为导向的股权激励计划;

制度对所有人公开。

因此，阿里巴巴让所有员工都享受到公司成长带来的收益。

前一段时间，我听徐小平在黑马的演讲——“士为‘自己’者死”中提到，很多员工没有股权，他拿的是工资和提成，所以没有对公司进行长期效忠的准备。

因此，员工供职于一家公司，他需要 3 样东西：个人成长、现金流、未来的财富（即股权）。像创业黑马上市，合伙人就可以得到股权（财富）。因为你不能让他只挣现在的钱，还要用利益把他的未来绑在一起，否则员工是不会为你卖命的。

3.用人性PK对赌管理。

做管理、带团队要懂人性，但人性天生就有竞争意识，管理者要把这种竞争意识发挥到极致，塑造日常的流程和管理规范。比如，团队与团队之间的PK机制、激励机制，或者对赌机制。

2007 年阿里巴巴为了冲上市对业绩要求特别高，我就做了一个“大转盘计划”。每个人报目标然后下注，以四周为节点，如果周任务未完成就要再往里面压注，最后整个钱多到 100 多万，赢者会分这 100 多万的钱，当时非常疯狂。

后来公司总部知道了，说你们把赌博的游戏带到了营销体系中。但后来也不了了之，因为大家都知道——赌性是人性内心深处的东西。我无非是把人性当中的赌性发挥到了极致。因此大家都不服输，都愿意扔筹码，当筹码越来越多的时候，人性就被激发到了极致。

我到赶集后也做了两件事：推行全员股权激励计划，把股权拿出来几千万股;设定目标导向的股权激励机制，大家凭本事拿股份，所以我们的业绩直线上升。

把这两点做透，整个团队就被带动起来，而且每个月都比上个月销售额高，平常大家认为的销售淡季（注：每年的 2 月份、 5 月份、 10 月份）照样旺，旺季则更加旺。

所以，时间是公平的，管理的关键就是如何把人性的潜能发挥到极限，让他自己完成目标。

军令七：团队合作

一家公司要发展，不能只靠个人，而要靠team合作。如果没有team合作，只能局部高效。那怎么做到让公司很厉害呢?答案就是让团队之间达成共识。

比如：阿里每周会将技术、产品、营销团队召集起来开“共创会”，大家互相提建议，同时会分享好的东西，让团队彼此成长。

有很多创业公司一碰到问题，老板立马撸袖子告诉你应该怎么解决。而我的解决方法是：第一时间将问题扔到群里，问管理层谁来解决一下?结果有人直接跳出来解决，解决的思路可能跟我一样，甚至超过我。

所以，要善于利用团队的力量解决问题，而不是个人的能力解决问题。同时要明确两点：

团队奖惩机制要公平。因为大家知道，一个人或团队受到表扬一定是因为达成了某个目标。所以老板要公开表扬，并让他分享自己的经验，让其它团队学习。

团队合作不追求公平。曾经有一个A轮公司要引进一家上海公司的高管，但新高管提出高股权（创业黑马学院注：比A轮公司联合创始人股权还高），否则不来。CEO认为这样分配不公平，于是迟迟下不了决心。

我问CEO，你非要这个人，是不是缺这个能力?如果没有这个人是否走不下去?如果是这样，你要跟联合创始人沟通，而不是达到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股权和薪酬比老员工高。外面很多人说阿里巴巴不待见老人，可我觉得马云这样做是对的。他没去追求公平和平均主义，而是把精力放在如何把公司做得伟大上，这是他的终极诉求。所以，马云的目标就是让阿里巴巴给中国创造更多的财富和更多的就业机会。

军令八：专注

很多人觉得团队中人越多越好，阿里巴巴最早期也是这样，但事实证明这个想法是错误的。

我 2002 年进入阿里， 2014 年 2 月离开，陪伴阿里从一家Pre-A的公司到一家 4 千亿美金的公司，在这个过程中，我见证了他的成长，同时也吸取了很多教训。

比如，阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统，希望借助阿里的地推团队获取客户。所以，中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外，还做阿里软件。

但是，一年过去了，阿里软件没怎么发展起来，整个中供的业绩也在下降，因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的，因此很难成功。

所以，团队不能贪多，因为贪多会嚼不烂，毕竟人的精力是有限的。作为互联网从业人员的leader，要学会的第一招是拒绝诱惑。明明看到一个地方很赚钱，但还要舍弃，这就考验你的胆识和战略。

很多创业公司认为，我这个领域已经做得很好了，我想到另外一个领域去赚钱。我的建议是：你能不能把壁垒做得更深，让别人进不来?

马云早期专注在上层领域打，他将支付宝从淘宝单独剥离，因为深谙专注这个道理。

军令九：结果导向

结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果。三个字就是：定、追、拿。

定：定年度目标，然后将目标任务拆分到各个团队身上，回顾月度进程。

追：进程不是看目标怎么样，而是看达成的结果如何。

拿：当结果产生以后，我们还要反思产生这个结果的原因是什么，它的行为计划是什么，这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。

在追过程的时候，早期阿里巴巴的做法是：

每晚开一个简短的电话会议，过一下这个月的目标完成情况。具体包括：哪个目标还没完成?没完成的原因在哪里?让优秀的个人分享他的经验。

越是完不成任务的员工越是直接电话追。如果员工老是不完成任务，你就单独和他面谈。不要想着做个老好人，而要做高效的管理者，把事情做到极致。

结果怎么拿呢?在 2004 年的时候，我刚刚做经理，带领一个全国倒数第一的区域向全国第一冲刺。当时有 30 名销售人员，我每半天过一次客户谈判进度，然后挨个电话辅导，下午再让他们杀回去。在这种高强度的管理下，自己的身体要好，否则撑不下去。后来这个团队在一年时间内从倒数第一往前前进了七名。

最后给大家讲一个结果导向运用到极致的精彩案例。

在58、赶集刚刚合并时，老赶集团队与 58 团队谁来带团队是一个问题。我当时选了一名从阿里带过来的悍将，结果原来的赶集高管不服气，跳槽到中华英才网并直接带走了 790 多名核心管理层。

一般人在 792 名高管全部抽走、面临业绩必须上涨的压力的情况下，都会放弃了，但我们在一周时间内，迅速做出一个布局方案：

不拘一格降人才。我相信每个人天生都是管理者，所以我们在两天时间里从全国各地提拔了 700 多名管理干部。

结果导向做到极致。这 700 多名干部全部采用结果导向制，每人、每天、每周按照业务分解的情况，随时汇报进程。

一个人突然空降带着一帮兵，这帮兵里面所有的骨干都被抽走，留下的全是新兵，中间有文化、理念的冲突，我们就在这种情况下实现了业绩连续上涨。回想起来，那段时间确实非常熬人，我们每天盯结果盯到凌晨 3 点钟，但结果下来还是非常好的，所有人都心服口服。

在整个互联网公司合并案例中，业绩多是倒退，唯独我们业绩持续爆发，这就是结果导向的效果。

所以，我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想，让团队更高效。高效思想的核心是保持沟通的一致性，如果你有一个想法要去实施，就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法，让大家聚焦一致。然后把这个一致变得更加简单和容易执行。

大家都看过电视剧《亮剑》，李云龙跟下面的团队沟通非常频繁，跟下面的小兵和医院护士都很熟，他要把自己的想法告诉所有人，让所有人都认同他，所以我们要让整个团队保持高度的一致，只有形成拳头的力量，才会非常高效。

打造高效铁军的九条军令：创业公司如何建一支铁军？

铁军

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