创蓝
2004年，华为8名高管实行轮流主席制度，8位领导轮流执政，每人半年，至2011年逐渐演变为成熟的轮值CEO制度;
2007年底，阿里巴巴集团宣布旗下四大板块高层进行轮岗，2012年3月开始对全集团20多名组织部中高层管理干部进行轮岗计划;
2013年初，京东宣布首批内部高管轮岗计划，2016年10月对公司超过10个部门的关键岗位进行轮岗计划，2018年7月开始实施轮值CEO制度;
2018年9月30日，腾讯HR在内部宣布：10%管理干部的退役，以后，每一年会要求各级管理干部有5%的能下比例，并且会积极推动管理干部轮岗制;
2019年2月26日，百度集团宣布对三位副总裁进行干部轮岗制度。
不难看出，当下，轮岗制已经成为了众多企业培养人才、促进公司和员工持续发展的共同选择。无论是国外类似IBM、谷歌、西门子、爱立信等公司，亦或是国内知名企业联想、华为、BAT等，都建立了比较完善的高管轮岗制度，以实现长久发展。
为什么越来越多的企业选择轮岗制?
一方面，轮岗可以帮助企业实现瓶颈突破，避免固步自封、逐渐安逸，缺少活力和创新的现象，同时预防和减少某些高管只手遮天的管理弊端，发现和培养更多的全能型复合人才，实现企业的持续发展;
另一方面，对于员工个人来说，通过轮岗，可以在不同的岗位尝试不同的工作内容，既可以为自己的工作带来源源不断的新鲜感和突破创新，也可以令自己的见识、格局以及各方面的能力有所提高。
以创蓝一直学习的华为举例，从2004年开始，华为就率先对企业的8名高管实行轮流主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。以高层管理团队轮流坐庄的方式产生CEO，对企业战略策划和制度建设短期负责;而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。
这样的轮岗制度最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，并且只是短期负责。
这也就意味着每一位高层在任职CEO期间，所有的想法和策略不仅仅着眼于某一个部门的发展，而是着眼于整个企业的未来发展，将全局利益作为第一衡量标准。这样，对企业各部门的了解大大加深，提高了部门之间的沟通效率和工作成果，也避免了某个部门或某个管理者话语权过大，形成专制主义，加深部门之间的矛盾，阻碍企业均衡、持续的发展。
同时，华为发展至今能如此成功，和企业始终坚持“狼性文化”有密不可分的关联。而“狼性文化”有一个重要特征就是“头狼文化”。何为“头狼文化”?就是指当一个团队的领头人因为某种原因离开时，团队中立马会出现第二个领头人迅速补位，带领团队继续前行。
而华为的轮岗制度，正是“头狼文化”的最好体现。
企业想要不断发展扩大，过分依赖某个个体是十分危险和不可行的，所以培养多位全能型的人才是必须的，而轮岗制度就是华为培养“头狼”最有效的方式之一。不断要求管理者提高各方面的能力，突破自我，确保任何时候，华为都不会因为某个人的离开而陷入困境。
这样的轮岗制和“头狼文化”乍听起来残酷无情，但其实这不仅是挑战，更是机遇。
当企业发展慢慢成型和稳定之后，组织结构会逐渐固定和扁平化，员工尤其是中高层晋升机会相对减小，这时候，轮岗制度刚好可以以横向调动的方式取代阶梯式的晋升制度，很大程度给予了能者更多的上升空间。
同时，如果一个人长期固定在某个职位或领域，会不可避免的产生惰性，遇到瓶颈，而轮岗制刚好可以避免这样的情况发生。不同的岗位会接触不同的工作内容，这样会给人以不同的刺激，不断激发人的创造力和学习力，在工作中体验更多的成就感和新鲜感，加深对自己的认知和信心
创蓝发展至今，从0到月入破亿，经历了无数次的挑战和改变，未来目标更是剑指百亿。想要不断突破，实现宏伟目标，自然需要站在巨人的肩膀上不断学习和改革创新。
在学习华为文化并且深度思考之后，创蓝做出了一个巨大的决策——在商业化中心实行轮岗制，这样的决定对于创蓝来说，是一次全新的尝试和突破，也是创蓝向更好的未来迈出的重要一步。
对于此次改革，创蓝商务中心总经理宋争光给予了充分的重视和信心，特地写了封信给每一位轮岗的兄弟，不仅对这次改革创举报以十分高的期望，也对积极支持和执行轮岗制的兄弟们表示了深深的感动并提出了很多有效的建议。
创蓝始终在学习和奋斗中不断实现突破和改变，每一次的进步和发展都离不开创蓝人的信任和支持，也希望在接下来的日子里，大家能够继续共同努力和奋斗，不断地创新、不断地突破自我，勇敢地走出舒适区，义无反顾地拥抱挑战。
相信在大家齐心协力的合作下，创蓝一定能实现宏伟的目标，也期待每一位在创蓝奋斗的伙伴在新的战场洗礼中脱胎换骨，在创蓝的舞台中创造出新的丰功伟绩，成就自我!
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