作者：简文成（骑呗单车联合创始人&资深运营总监）
在当下互联网时代，产品同质已经非常严重，无论做什么领域产品都会有一大批企业在竞争，蓝海战略和差异化空间已经不复存在。
这个阶段品类分化已经结束，进入了白热竞争阶段，比较有代表性的是千团大战、烧钱模式等，今天你上线一个产品功能，明天竞争对手就有同样的产品功能。在同样的产品、同样的市场、同样的定位、竞争同一批用户的情况下，你如何能做到比别人好，你的企业如何存活，这就是你的产品运营能力，这个阶段是对运营能力的考验。
笔者亲身经历的共享单车市场同样如此，共享单车完美融合前沿的软件与硬件技术，是全球第一场将物联网技术引入大规模服务的成功实践，共享单车最终输赢的比拼，归根到底考验的还是团队的运营能力，是否能够通过强运营满足到用户的具体需求，这成为了最终规模化取胜的关键。毫不夸张的说，运营经过长达二十年的发展，从无到有、从小到大，从最初单一的信息编辑已经跃升为驱动企业发展的关键性力量。
共享单车产品形态的颠覆式创新，也给运营带来了前所未有的挑战，在激烈的战火下，运营不仅得去思考战略的分解，而且得去寻求战术的打法。我们常常会不由自主地陷入“战略没有科学、清晰、准确的路径分解”、“战术没有系统、有效、实用的方法指导”的困扰。
为了逃出这个困扰，我试图根据5年运营实战经验从“道、法、术、器”的进化中寻找到答案。
一个核心-“道”
道德经云：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”这是老子先生千年前的高级方法论，万事万物皆有律，应当效法规律、遵循自然。互联网运营亦如此。
高级运营与普通运营的核心差别，就是高级运营在思考整个运营战术的时候，会先回归到思路流程的本质上，界定清楚目标和结果，并站在全局的角度把整个运营关键节点梳理出来，再去搭建各环节的打法。他们具有结构化的思考，头脑中对运营规律是十分清晰的，这个规律就是“AARRR运营模型”。
“AARRR运营模型”,通俗的理解就是,用户怎么来,用户来了怎么活跃,用户活跃之后怎么留存,用户留存之后怎么为产品付费,用户付费之后怎么进行口碑的传递。分别对应一款应用生命周期的5个重要过程：Acquisition（用户获取）、Activation（激发活跃）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（传播推荐）。任何运营动作都会回归到“AARRR运营模型”这个核心去寻求用户价值。
模型本身不重要，重要的是通过模型所展现的思想。“AARRR运营模型”看似简单，但很好的解读了运营人员面临的三大问题：1、找定位：我是谁？在哪里？2、我要做什么？3、我该怎么做？……我在带领团队的过程中，身边有许多运营小伙伴常会掉进一些误区，例如：找不到自己的定位在哪里，处在哪个阶段，职业规划不清晰、比较迷茫；没有目的导向，在集中火力打“拉新”战役的时候去做用户激活等等。
“思路错了，你所做的一切只是在浪费时间”，做运营，从一开始就应该要确定好方向，通过运营模型，寻找最正确，最快捷的方式到达终点。
三大体系-“法”
传统行业花数年甚至数十年才能形成的相对稳定态势，互联网企业花三五年的时间就可能完成，而把互联网基因注入传统行业的共享单车，只花了不到两年时间，就完成了市场的初期繁荣、中期淘汰、两强对峙的相对稳定格局。
在经历这一波风口的过程中，我们初期团队人员数突然飙升至上百人、市场投放量在短期内上升为数十万、日均订单量也快速达到近百万单。人员的增多、疾速的扩张、业务的繁忙，让我们面临着越来越复杂的运营管理问题：昨天的组织无法适应今天的发展，在应对今天的具体业务时正显得越来越吃力。组织当中各部门各岗位分工不当，出现诸如职责缺位、交叉等问题，影响运营效率。集分权无序，拿捏困难。组织缺乏有效的协同，产生的合力弱。绩效考核失灵。人才的提升和供给跟不上组织成长速度的要求。引入了颇具实力的高管，但是却处处制肘，作用有限。文化建设偏弱，组织成员没有共同的价值观做支撑，暗消耗严重。
创业是一个困难重重的过程,每一步都是摸着石头过河,但又必须扎扎实实下功夫。针对这些种种问题的思考，我们总结提炼出系统进行管理体系建设的一个框架：
1、组织体系
① 合适的分工才能发挥组织的效率。在公司层面，我们几乎一个月就需要对组织架构进行重新调整；在运营层面，绝大多数互联网公司运营按照岗位去规划组织，有用户运营、活动运营、内容运营、数据运营、流量运营等诸多岗位，殊不知这个时代的互联网已是推动新商业发展的一种基础设施，活动、内容、数据、流量等也将是运营人员的基础设施，它们是运营进阶的一项必备技能。所以笔者把曾经按照岗位工种划分的运营组织架构打散，重新回归到“AARRR运营模型”中，把运营部门分成了5个更贴近业务的小组：用户获取、激发活跃、提高留存、增加收入、传播推荐。当然，共享单车的产品形态有天然的区域属性，我们会在属地运营城市设置城市运营经理岗位，前期会给到1-2个HC，由他去负责新城市的开拓及运营。
② 组织需要进行分工，但更需要进行协同。我们需要利用各种方法将各项职能所产生的工作组织在一起，以形成一种合力为达到战略目标而努力。协同的方法和手段有多种，如协调例会、专项会议、邮件等，我们每天晚上7点都会召开“运营问题跨部门协调例会”，各部门leader及关键业务主管都必须参加，我们会把一项一项运营问题做成进度看板，大家会针对这些问题进行讨论分析，并明确解决问题的时间及owner。第二天讨论新问题并对原有问题进行复盘跟踪进度直到问题处理结束，才会在看板over掉。
2、人才体系
① 员工离职，无非两个原因：钱没给到位，或者心委屈了。那从根源来分析，就是人才发展体系没做好。运营团队人才体系建设不仅仅是HR的事，作为leader应该给团队同学提供全方位的成长平台，帮助其快速体现运营价值和壁垒。按照公司的职级划分，我们把运营分成了P1/P2/P3（运营专员）、P4（初级运营）、P5（高级运营）、P6（资深运营）、P7（运营专家）、P8（高级运营专家）、P9（资深运营专家）、P10（研究员）。用户获取、激发活跃、提高留存、增加收入、传播推荐这5个业务模块中，初级运营必须具备1项、高级运营1-3项、资深运营5项，再往上你就必须是运营领域里的专家，独立领导部门项目或跨部门项目，对业务决策产生影响，对公司的规划及未来产生影响。这个职级划分让运营人员有了清晰的成长路径。
② 风口期快速发展的初创公司，团队成员可能短时间内增长至上百甚至上千人，共享单车亦如此，团队成员分散在全国各地，要想构筑起统一的群体思维方式和行为方式，并减少团队内部沟通成本，减少工作中的冲突，增强效率，就需要搭建一套运营标准体系。经过不断的尝试、突破和探索，我们提炼了一系列的标准作业流程（SOP）：运营活动SOP、单车投放/干预/维修SOP、政府公关SOP、属地运营采购SOP等等……没有SOP，往往会形成拍脑袋凭经验的错误工作方式，但是SOP放在不同的人身上，会产生不同的结果，有好有坏，所以SOP建立之后我们需要通过不断的培训去强化对SOP的认知与执行。
3、KPI体系
马云说：“战略要想落地还是要有KPI，虽然KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好。一个KPI设置好的人，才是真正称为领导者。”
关于KPI运营同学常常被折磨的生无可恋，但KPI不是目的，KPI是非常明确的结果导向，运营部门往往是结果导向、直接对结果负责的部门。对于运营人来说，最大的价值不是完成KPI,而是用户给我们创造的价值。永远跟着用户走，耐得住寂寞，用户也会给你超预期回报。
共享单车产品形态是靠运营来驱动的，那么运营就背负着公司的终极KPI：LTV（life time value）。分解到5个业务模块那就是，“用户获取”KPI为新增用户数，“激发活跃”KPI为DAU，“提高留存”KPI为次日、7日、30日留存率，“增加收入”KPI为日均单，“传播推荐”KPI为K因子（K-factor）。
最后，大多数公司KPI是按照季度、半年度、年度来设置，而初创型公司更应该按月度来设置KPI，初创型公司面临着激烈的市场竞争环境变化，你不知道明天会发生什么，计划永远赶不上变化。关于KPI，我们曾踩的坑就是过于乐观的按照半年度来设置，由于市场、资本、竞争等突发变化，最后都不了了之。所以，我们把KPI调整为按月度进行，半个月会进行复盘，看工作完成进度，月底再进行整体结果评估。
作为一位运营决策者，你需要思考如何加强团队管理？如何提高团队执行力？如何吸引更多的人才？要想在当今竞争愈来愈激烈的市场中独树一帜，你就必须时刻学习先进运营管理理念，掌握先进的运营管理模式。
如果说创造用户价值是运营的使命，那么“组织、人才、KPI”将是实现运营使命的关键因素。
五项策略-“术”
互联网运营的打法紧紧围绕“Acquisition（用户获取）、Activation（激发活跃）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（传播推荐）”的数据指标展开，通过有效的手段把产品或者服务的核心价值传递给用户，并且持续性的和用户互动，刺激用户转化为付费用户，最终实现公司的盈利。
1、“用户获取”策略
从0到1，1到10，10到10万…的用户增长过程中，我们找到了“用户获取”策略的2大关键因素：流量驱动、活动驱动。
其中最核心的是流量驱动，共享单车的“流量驱动模型”非常简单：地铁口、公交站扫描单车二维码下载注册并缴纳押金。简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家。为了把这一简单的流量驱动模型发挥至极致，我们投入了大量的精力与资源，如怎样让大家选择共享单车出行？如何在合适的时间、合适的地点让你的潜在用户看到你的单车二维码？如何降低二维码的制作成本和维护成本？
用户获取也需要靠补贴、品牌等形式活动去做一些辅助驱动，如新用户下载送礼活动、新用户免费骑活动、邀请好友护送月卡活动、品牌发声活动，骑呗单车举办过与芝麻信用的战略签约暨启动仪式，这场品牌活动有100多家媒体报道，也带来了近20000的新增用户。
“用户获取”策略是个有导向性的过程行为，最核心的指标是新增用户数，要关注数据不断优化，降低平均用户获取成本。其次是新用户留存率，留存率低一方面反映流量渠道质量，另一方面反映产品健康度。我们产品上线初期就犯过这样一个错误：注册环节有个600押金页面，大多用户到这个页面就流失了，所以立马进行了产品优化。
2、“激发活跃”策略
共享单车的产品形态，我认为用户是没有忠诚度的，用户骑一辆共享单车，第一考虑的是“方便”，哪个品牌的共享单车离我最近；第二考虑的是“好骑”，哪个品牌的共享单车骑起来轻松。这也是身边朋友们手机里往往有2家以上共享单车APP的原因。所以我们把“激发活跃”策略的2大关键因素定义为：供给驱动、活动驱动。
这里面一个核心问题是，如何通过供给驱动来激发活跃？以一个属地城市为载体，我们的“供给驱动模型”是把这个城市拆解成上百个小区块，然后找出所有小区块人流量（单车需求量）最大的位置，小区块团队每天重点工作就是把沉默单车调运至小区块人流大的位置，提高供给。供给（单车）和需求（用户）达到平衡后，单车效率（单车日均使用频次）才能提高，用户的活跃也会随之增长。
靠活动驱动来激发活跃，这是互联网常有的打法，做活动一定要建立在有势能的基础上，这时候效果才是最好的。互联网发展至今已形成一个“国民认知”即“节假日经济”，大家都知道618、双11等节假日各大互联网平台都会有促销等活动。所以，做活动一定要找到这个势能。激发活跃的活动类型有很多，如免费骑（超级星期五、周末、高考、植树节）、红包车、小黄人车、肌肉车、宝箱车、1元月卡、年卡等等。
“激发活跃”策略最核心的指标是日活跃用户数（DAU），其次是周活（WAU）健康度，同时你需要关注投入产出比。日活跃用户数直接受日活跃单车数影响，两者成正比关系。周活健康度通过统计连续活跃2周、3周、4周用户，忠诚用户（连续活跃5周以上），近期流失用户（连续2≤n≤4未启动应用）去权衡并分析优化促活策略。
3、“提高留存”策略
用户留存率，是互联网创业者们不得不共同关注的一大核心指标。留存率的衡量包括次日留存率、7 日留存(周留存)率、30 日留存(月留存) 率。留存率越高，意味着用户使用产品的时间越长，他们能够为产品带来现金流和价值也就更大。贝恩公司有过调查，在商业社会中5%的用户留存意味着30%的利润增长。
互联网产品的“留存用户”是相对“流失用户”的一个概念。 那么，要想提高用户留存率，你就必须去研究造成用户流失的原因有哪些？笔者通过复盘共享单车得出以下几方面因素：① 硬件产品（单车）骑行体验差；② 软件产品（APP）程序不稳定，崩溃和闪退；③ 滥用Push，用户被频繁骚扰；④ 界面设计及交互体验很low；⑤ 注册登录复杂（新手指引、填写个人信息、密码设置、强制注册、授权登录）；⑥ 有更好的替代品……
所以，“提高留存”策略的3大关键因素为：产品驱动、用户驱动、活动驱动。产品驱动的方式有很多，如迭代和优化软件硬件产品体验（bug修复、UI优化、交互体验优化、自行车迭代）、创新产品功能（mobike推出打车功能）……用户驱动的方式有：用户提醒机制（站内Push、短信推送、公众号）、用户激励机制（信用积分、卡路里碳排放排行榜、骑行贡献兑换）、用户关怀机制（社群维护、建立亲密账户）……活动驱动的方式有：提高流失门槛（充100送100）。
4、“增加收入”策略
互联网的快速发展产生了许多经典的谬论，如“只要站在风口，猪也能飞起来”、“羊毛出在狗身上，让猪来买单”、“得用户者得天下”。据粗略统计，至少有90%的互联网创业公司都走向了失败的结局，剩下的10%也大多仅是勉力维持而已，真正称得上“成功”的寥寥无几，也正是这些“寥寥无几”的巨大成功，引得无数人宁死在了风口上，依然为之趋之若鹜。
互联网终究要回归到商业的本质，为消费者提供最好的商品、最好的服务。共享单车发展不到2年，已有百亿资本和BAT级玩家涌入，究其根本它的商业模式是成立的，笔者也曾经历过漂亮的数据：单车日均使用频次5-8次，也就是如果你投10万辆车，每天能产生50-80万的营收，而单车的日均总成本约2.5元（包含运营成本、车辆折旧、维修成本、数据通讯等），10万辆车每天的成本仅需25万。这是一个已被验证的单车经济盈利模型，但资本的疯狂及竞争的加速，原本一个城市共享单车需求量在30万辆，被硬生生的怼进了100万辆，造成严重的供需失衡，数据也直线下滑。
个人理解，抛开“烧钱补贴”因素，共享单车确实是一门好生意。所以，“增加收入”策略最核心的还是产品驱动，找到产品的自身造血能力，收入覆盖成本，再通过增值服务（APP开屏、订单结束等形式广告，拓展打车等形式的产品多元化创新…）去扩大营收。
5、“传播推荐”策略
传播推荐，或者说病毒式传播，是以人际关系“信任”为纽带的传播，通常比商家的自卖自夸更具说服力。而且不同于以往“中心化”一对多广播式的传播路径，“去中心化”的病毒式传播中人人都是节点，传播的效果能够以几何级数倍增，达到用最低的成本将产品扩散给更广人群的效果。
所以，“传播推荐”策略最关键的因素是：用户驱动、活动驱动。要想用户主动传播，需要符合“用户驱动模型”：利己、利他。（利己，即是自己能得到“好处”，如分享得好礼、“成绩”的认可或炫耀等；利他，好友获利，包括物质和精神上的获利，物质上的一般是优惠券、红包等等，精神上的主要是优秀内容的共享等等）。
用户和活动驱动包含以下几方面：产品内各环节用户分享机制，产品内用户邀请机制，个人年度骑行账单、小游戏等形式病毒活动，很多时候，一开始获取用户的时候，就有用户在帮你做宣传了。所以在用户使用产品的任何一个必要环节，小到一个订单结束页，大到一次活动，都需要去考虑分享邀请机制的设定。
评估传播推荐效果的重要衡量指标为K因子（K-factor）。K因子的计算公式不算复杂，K = (每个用户向他的朋友们发出的邀请的数量) * (接收到邀请的人转化为新用户的转化率)。假设平均每个用户会向20个朋友发出邀请，而平均的转化率为10%的话，K =20*10%=2。这个结果还算是不错的效果——当K>1时，用户群就会象滚雪球一样增大。如果K<1的话，那么用户群到某个规模时就会停止通过自传播增长。
如果毫无目标地去哗众取宠，最终会消耗用户对产品的耐心。围绕以上5个点做运营策略，搭建策略框架，才是你应该做的。在这一整个的过程当中，“战略决策者”一定要盯着各项数据指标，因为战术架构中我们没办法深入到每项细致的工作，所以只能通过数据反馈的形式来进行更正指导。
七种能力-“器”
古语有云，工欲善其事，必先利其器。所谓器，不仅仅是一行之有效的运营工具，在如今的互联网时代，更指的是你实现各项运营策略所掌握的必备运营能力。
1、用户能力——运用黄金圈理论深入洞察用户的真实需求，描绘用户画像，构建用户体验场景。
请在用户参与之前帮用户找到参与的理由，正如黄金圈法则的核心观点：从“为什么”开始。黄金圈应用在运营中就是先从Why的层面，挖掘用户本质的需求，然后从How的层面考虑是用什么方式、措施去解决这个问题，最后再从what层面去考虑采用什么交互体验、视觉表现。
2、数据能力——通过数据埋点，实现数据的采集、统计与分析，指导运营决策，驱动业务增长。
每一位运营人应该都有这样的感受，每天到公司的第一件事必然是看数据。数据对于运营的作用与价值，就是它能帮助你找到一块战场上的发力点和突破口。换句话讲，一个不懂得跟数据打好交道的运营，很可能到了战场上，会是盲目的。
3、流量能力——把控和甄别流量渠道资源及质量，用正确的推广方案，降低单个用户获取成本。
做好流量渠道，本质上需要遵循的原则是：在适合的时间，适合的地点，将适合的内容推荐给适合的人。这里面的三个核心要素为：流量+用户+素材，就是我们需要选择合适的流量渠道，做好用户洞察分析，进行素材的个性化定制。
4、活动能力——利用一个靠谱的创意，策划和操盘一场靠谱的活动，获得一个靠谱的转化数据。
运营活动是紧紧围绕：用户获取、激发活跃、提高留存、增加收入、传播推荐这5个目的而开展的。常用的活动策划模型包含以下几方面：活动目的、活动时间、活动主题、规则详情、执行安排、风险控制、监测指标、客服话术、成本预估、效果预估。
5、内容能力——策划符合用户调性的文案、图片、视频、音频、H5，引发用户参与互动或传播。
文案、图片、视频、音频、H5等，在运营中主要应用于产品价值、品牌情感的传达、用户心智认知的培育、促使用户在社交媒体的传播等等。相比于“内容”本身，对产品价值的洞察、对潜在用户心智的认知把控、对互联网媒介传播特性的领悟，这些尤为重要。
6、商务能力——实施商务资源洽谈，达成业务对接，协同团队内外部沟通，推动业务高效执行。
一个运营策略往往需要靠内部产品、技术、设计、客服等资源，和外部广告、媒介等商务资源来实现。运营需要有强资源整合、强沟通协调能力，在不同人和团队之间斡旋，争取各种资源把自己提出的需求实现出来，推给用户。
7、工具能力——熟练掌握运营及管理类相关工具，更高效地开展运营工作，提升运营工作效率。
运营常用的工具：Office–基础办公，友盟/GrowingIO–数据分析，钉钉–管理沟通，石墨–协作文档，秀米–图文排版，Xmind–思维导图，PS–简单P图，千图网/花瓣网–寻找灵感，MAKA–H5制作，草料–二维码生成，微博短链–短链接生成。
结语：“道”、“法”、“术”、“器”，这四个点构成了完整的运营系统方法论，法要基于道，道是核心，术要符合道和法。靠谱的运营，
一是必须熟练掌握多种运营工具（“器”），
二是必须清晰制定各种运营策略（“术”），
三是必须构建规范高效运营体系（“法”），
四是必须深刻领悟实战运营模型（“道”）。
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