背景：在工作中很多人会陷入缺乏向上管理的误区。比如程序员认为只要把代码写好，运营认为只要能做好流量找来用户，HR 认为只要把人招聘好，只要本职工作做出了成绩，不需要向老板提要求，也能升职加薪。但随之而来的却是晋升瓶颈、沟通难、受到不公待遇 ……
什么是向上管理？
「向上管理」的概念，既不仅仅是和上级的日常传话，当然也不是真的让你去「领导」上司，开怼老板。向上管理强调的是员工要主动推进与上司的关系，说到底，还是在管理好自己的行为，引导上级更理解自己的处境和态度；也能更直接了解你的工作价值，上级认可你的价值便会在有项目计机会时第一个想到你。
1、我和领导的目标理解总是对不上号
德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中写到了一个例子：让主管写下一个目标，然后让主管的上司写下他对主管工作目标的期望。结果发现，有 90% 的主管和上司之间写得不一样。
如果起点就错了，后面的运营成果再好也很难让领导满意。建议和领导协商好固定的沟通和复盘周期，比如每 1 ~3 个月找上司聊聊，明确下一阶段的工作目标是什么，及时发现和调整差异。
不论是运营岗还是项目经理，都有必要在初期给上司做好swort分析。这个项目的优劣势是哪些？竞争对手的优劣势有哪些？我们跟竞争对手相比，优劣势是哪些？在1-3个月我们能做出什么样的一个成果，在4-6个月，项目进展到哪一步？
让上司清楚的了解这个业务你的一个评估，对你做出合理的业绩要求，不然可能会被上司逼死！
2、如何让高压又挑剔的老板满意？
遇到高标准严要求，甚至随时随地会发飙的老板，第一反应并不应该是强压怒火、唯唯诺诺，也不要提交辞呈、一走了之，而是先要尝试用平等的心态进行对上管理。无论是基层员工还是领导，大家都只不过是公司的雇员，就事论事，身份和态度应该平等。
如果你的领导在沟通需求时，无法让你清楚理解他要的是什么，背后只可能有两种原因。一是领导自己也没有梳理好思路，不明白自己的需求到底是什么；二是他其实对交付结果有需求和预期，只是在沟通时你们不在一个频道上。前者才真正需要对上管理的干预。建议你主动和领导立下规矩和标准，让他今后有规可循地提出清晰、可拆解的需求。
举个例子，如果他定的目标很空泛，你可以把抽象的目标具象化，理顺逻辑传达给领导：他的目标对应有 1~N 种实现方式，每种方式的大致步骤和优劣势是什么，你认为接下来应该选择哪条实现路径，需要什么资源配合完成，再让领导从中明确选择一种。在着手实现需求之前，可以把双方口头达成的一致结论以要点的形式，邮件发给领导。
3、明知老板犯错，但要说服固执的他好难
首先，团队的每位员工和领导都是一条船上的战友。大多数人声称离职原因和直属领导有关，是因为他们从来不对上司所犯的错误进行坦诚交流，不会努力改善与上司的关系，而是选择离开；甚至刚从一个坑中爬起来，又在下份工作中跌入同一个坑。然而，领导犯错的结果有时甚至需要整个团队来买单，对于员工的职业生涯反而是更大的伤害。
其次，如果你的领导难以被说服，就要采取迂回和多次的对上管理战术。 在你汇报其它无关工作的结尾处，你可以第一次顺便提起对领导某项决策的看法或沟通意向，为你们的下次谈话做铺垫。
第二次谈话才是正式讨论，需要讲出你对他决策表示肯定的部分，在其中粘带着你的个人意见，把正反面意见融合在一起传达，并在提出问题的同时给给改进建议，会起到很好的效果！我向来认为，一切只挑剔说不好、不行又不给改进建议的人都是刷流氓。
当然切记，尽管你尽了所有努力曲线救国，老板是最后到掌舵者。
我曾经在公司遇到过不支持我工作的上司，我因为项目seo业绩要求公司分配人手，但被上司拒绝。几度沟通最后我找到曲线救国的方式便是找一堆兼职人员，前期给他们做seo培训，生产内容。当然，我的这个做法也得到公司的支持，以最小成本解决了问题根本。但对我的额外收获是，我积累了一个seo团队资源，存在一些变现价值。
好了，本期分享到这～
始发于简书：何子依
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