从思考如何把大象放进冰箱，继而思考如何对运营目标进行拆解。
一、把大象放进冰箱需要几步？你会拆解吗？
有些很专业又装逼的人会从N个角度给出剖析和解读，然而我其实只想举个大家都知道的例子，来聊聊“拆”——不是拆迁的拆，是拆解的拆。
嗯，本文主要探讨“拆解”的日常应用。so…面对这个世纪难题，我的脑回路如下：
【step1】对目标进行研究拆解：回答“what”的问题问：该目标是单一目标还是多重目标？是一个包含关系的目标还是并列关系？是一个量化指标还是定性指标？是否有已知的限制因素？
再问：目标是否能按某种维度拆解，比如拆解到人，拆解到单位时间，拆解到单位产能？
如，回到那个经典问题，大象放进冰箱，本身是就是个定性的目标，非常单一，没有多余的附加条件（比如多大的大象，比如多大的冰箱，比如多长的时间内，允许多少个人来做…）。
【step2】对完成目标可能有的路径（场景、手段） 进行拆解：回答“how”的问题问：得做点什么，有助于目标达成？
如，喊来九九八十一个人，把大象大卸八八六十四块，然后塞进去，那么每个人的任务可能还有一些分工，才能合力把大象搞定。done。
【step3】回顾如此执行是否能完成目标，是否存在风险 场景…如有，再接着，对风险构成因素进行拆解问：这个过程，哪个环节最有可能会有BUG？有什么方式可以减少风险的出现，或者有什么手段可以应对之？这个过程的本质，其实是通过细化流程、增加步骤，降低风险系数。
如，大卸六十四块的过程，可能大象会很疯狂导致根本无法下手，所以…在开始之前，要加一个环节——打麻醉！
又可能，整个过程比较血腥，有些人会忍受不了，或者因为太过辛苦，导致中途退出。所以…可能在喊人的环节一方面可能要先做心理建设，同时也说明白有什么回报，降低人力缺失的风险…
二、实际例子分析上述举例太魔幻，有点不厚道，换个实际工作中的例子。
小胖的KPI是某牛逼产品的UV，做客户心声搜集、分析、管理和行动闭环的。面对UV这个KPI，小胖是这样来做拆解的。（PS，只分享拆解思路啊，不展开成“如何提高UV”的讨论哈，那个主题留给下一个“？”）
【step1】拆目标今年的UV目标是2万到20000000000000000万……我随便举例说一下，数据不必当真。
UV构成按目前4个主要主要产品模块，分别是：心声搜索、原声模块、问题流转链路、体验视图。
测量出GAP= 20000000000000000万- 2万，所以我们4个主要板块要共同为这个GAP努力。
而在目前小胖的团队合作关系中，这4个模块分别有相应的业务运营，他们也背负着UV的指标。所以，这里就有个天然的关系，我要把UV按照主要来源和分别的负责人，往下拆解。
那是平均分摊到每个模块头上吗？显然，不能，如果简单的做数字游戏，那其实小学生也能很快有答案，之所以运营是一件有门槛的事情，势必不可以那么简单粗暴…这里需要根据每个模块的板块定位、目标用户、市场需求强度等维度来看。
比如体验视图，它的定位是为垂直行业的用户提供体验数据的深度挖掘、分析，那么它对整体UV的拉动贡献肯定不会最大，除非它改变市场策略，走低准入门槛的亲民路线。而心声搜索，它本质是个汇聚多种数据渠道的搜索引擎，使用门槛极低，且可作为发现问题的源头，可承载所有用户来访后的第一次交互，它理论上可以背负更多的拉新指标。
经过一定结合业务背景的分析，你可能能可以得出这样的结论：
为了完成今年整体的UV增量， 心声搜索要承担其中三分之一的增量，原声模块承担三分之一的增量，问题流转链路和体验视图分别再承担六分之一的增量。
step1，done。
【step2】拆过程把量化目标拆解到各个模块后，才进入最最最核心的一个问题：各个板块的UV增量如何才能达到？
以心声搜索为例。上文说到它本质是个搜索引擎。
利用他的能力，提高整个平台的引流能力，我能想到——
渠道侧：把框放到相关产品那里，求引流…传播侧：增加曝光的推广，比如抓热点蹭流量各种发发帖子、做一堆二维码到处贴贴贴之类的…产品侧：提升内容质量，并且增加内容可转发分享功能，让内容本身为产品代言…然后再以其中一个方式 “渠道侧”为例，再拆——
要把自己的产品模块放到别人那里，需要：
- 找到适合嵌入的其他产品，如我们用户日常的工作台，如做选品或者招商的工作台需要看下用户反馈，如本身流量巨大的内网等等…结合用户场景，提炼嵌入后对双方的价值评估一下该嵌入嵌入的投入产出比，如合适，则继续；如roi不高，则放弃找到相关产品负责人，开始抱大腿如果人家同意把大腿给你，那么…赶紧找自己PD具体衔接
step2， done。
【step3】review过程，拆风险以上都是理想状况，其中不排除因为盲目乐观或者对市场环境不够了解，而处于自嗨的YY中。
所以可以这样来review风险：
方式一：再合理化假设和批判下，发现方案中的漏洞；方式二：先小步快走，试跑一次，然后调优。还是刚刚那个心声搜渠道互嵌的例子，可能会出现的风险——比如，实际引流效果不佳，此处可能是因为：
- 对方本身流量不高，没法带来增量——前期评估roi环节需要考虑该平台的引流能力等因素。产品开发成本巨大，导致开发上线节奏缓慢，很难看到变化——前期评估roi环节需要考虑实际成本及排期。嵌入后缺乏合理运营和推广，该平台用户不能有效感知到变化——需要在上线后增加相应的推广，使之有效触达。
试跑一次后，及时的复盘，也可以更好的发现可优化点，以便于该UV提升方式下的效能更高。
step3，done。
有些时候，大家会用脑图来辅助自己的拆解过程，直到拆至最小单元，便于落地执行。
以上述例子为例，如果用脑图来辅助，可能是这样的，然后再review过程中，沿着树状图，找可能存在的风险频繁点，做风险预案。
—————上述举例只是用于解释“拆解”，不做流量建设合理性的探讨———————
最后，小胖惯例——以上都只是这个阶段的思考分享啊，没有一定很对，很全面，很厉害，很优秀……
毕竟，今年还没过，小胖KPI能不能完成都还不一定，怎么能瞎吹牛。
作者：陈筱铓，阿里巴巴产品运营，从0到1，和神经网络式客户体验管理平台（9点电台）共成长。
个人公众号：涂蜜（ID：Tooome2017）
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