其实所有用户运营的工作都只导向一个目标，那就是增长！
在增长中一切问题都有能得到解决的机会，增长一旦增长停滞，就会给公司内外部释放出很不积极的信号。用户运营团队在公司中的位置就是这样一个发动机的角色，它的直接工作产出就是这个公司估值的重要依据，比如GMV、用户数、内容数等。
这是一个最贴近战场最能闻得见硝烟的团队。
市面上对“用户运营”的提法大致分为两类，一是黄有璨在《运营之光》中提到的经典的产品运营、内容运营、活动运营、用户运营划分，二是大量招聘网站里会提到的“拉新和留存”。
拉新和留存的提法是在说用户运营那个层面的东西呢？我们拿出why-how-what这个黄金思考圈来就会发现它说的是what层面，就是已经到运营人员每天to do list的颗粒度，是上级可能在更高的层面架构完了之后丢给你的具体任务。
我们从更加“以终为始”的角度来诠释用户运营，其实用户运营应该是一个“让用户生命周期最大化的过程管理”，这里搬出一个“鲸鱼模型”来做简单地阐述。
大家可以看到，我们从第一次接触用户，到这个用户流失（不管是退订还是下载或是取关）为止，就是用户的整个生命周期。首先我们在这个用户身上投资然后期待他为我们产生价值，这个价值可以是被直接量化的GMV，也可以是可被间接量化的阅读数、发帖数、点赞数，甚至拉新人数（拉新人数可按照获客成本来换算价值）等等。用户给我们带来的正向收益相当于鲸鱼的背部，给我们带来的负向收益是鲸鱼的腹部，而我们为用户投入的成本相当于鲸鱼的尾巴，这是这个模型的由来。
所以我们可以看到，一切能使“背部减去腹部减去尾巴”，或者说“收入-成本”最大化的动作，都可以纳入到用户运营的范畴，比如
- 降低获取成本在更短的时间内促成首次转化提升客单价或频率减少对低价值用户的投入延长用户停留在平台上的时间
我操盘团购网站用户的时候，就会去追踪各个获客渠道带来的用户月度-季度-年度LTV价值，这个时候你就很容易发现说有些渠道虽然非常便宜，特别适合为你完成获客成本的指标，但是这些用户进来之后产生的价值极低，这样的渠道我们可以说ROI特别地低；但是有些渠道，获客阶段虽然让你超出了一些成本，但是长期收益会让你惊艳。所以我是特别反对新老用户分开不同的职能团队来做，因为不统筹来看的时候，浪费的是公司整体的资源，只有统筹来看，你才有底气去尝试“高风险高收益”的获客渠道，否则老板一个“不能超过10块钱用户”的KPI一压下来，就把很多可能性给抹杀了。
既然谈到了单个客户的ROI，这里还想提一点，出一个简单的算术题，一个用户的获取成本是10元，我们的包月产品客单价是100元，毛利大概在3%左右，那这个用户进来之后理论上为我们贡献多少LTV我们才算在他身上盈亏平衡呢？这是个特别粗略的计算哈，答案是3个月左右。这个计算的目的是什么的，其实指导运营人员想尽一切办法让用户贡献了他应该贡献的价值之后再离开。
这个当然是期望盈利或者自己创业的同学会特别在意，如果前期不惜一切代价想要先获得一定的用户量级，这个另当别论。
始发于：知乎
作者：苏婷
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