spotify
编者按：Spotify是现在最受欢迎的流媒体音乐服务提供商之一，截止2018年第一季度，拥有7000多万付费用户。与此同时，苹果音乐的用户才5000万（包括付费用户和试用用户）。Spotify是怎么做到的？为什么Spotify能赢得音乐爱好者的青睐？在ProductHabits最近一期的博文中，深入研究了Spotify的发展史，呈现了Spotify获取成功的种种因素。
2006年，音乐产业的行情与今天大不相同。P2P音乐分享服务Napster被美国律师唱片工业协会“追杀”到灭绝。互联网广播尚处于起步阶段；iHeartRadio和Pandora还需要两年时间才能推出各自的在线无线电台。就连整个音乐产业也在苦苦挣扎：在过去的几年，CD等实体媒介的销售一直下滑，唱片公司也没有什么办法来挽救颓势。
对于瑞典两位连续创业者丹尼尔·埃克（Daniel Ek）和马丁·洛伦兹（Martin Lorentzon）来说，这是一个不可思议的机会。他们深信，一定有更好的方式让人们去发现和听音乐，于是着手开始了下一个创业项目——Spotify。
后来，Spotify成为了最受欢迎的流媒体音乐服务提供商，拥有7000多万付费用户。他们是怎么做到的？为什么Spotify能赢得音乐爱好者的青睐？
Spotify成功背后的秘密是，该公司在音乐消费者中发现了一个巨大的机会，然后比任何其他公司都更快地推动产品契合市场的要求。
接下来，让我们仔细看看：
在流媒体音乐领域，Spotify是如何通过不懈地努力，推动产品更能契合市场的需求的；
Spotify如何在用户的注册过程中，利用病毒性传播来推动产品快速增长的；
在公司发展的早期，Spotify是如何与唱片公司谈判，得到关键的版权协议的，以及为什么这些交易对Spotify的生存至关重要；
为什么Spotify的免费增值模式是公司在拥挤、竞争日益激烈的音乐领域中的主要竞争优势。
2006-2010：推动产品与市场契合
和许多最好的创业想法一样，Spotify的想法源自于创始人的挫折感和个人经历。
为寻找新的创业想法，埃克和洛伦兹在埃克位于斯德哥尔摩郊区的公寓里呆了好久。在他们工作的时候，主要依靠埃克的多媒体电脑作为娱乐枢纽和音乐播放器。但埃克和洛伦兹很快对使用电脑寻找和听音乐的局限性感到厌烦了。
就在那时，他们提出了一个想法，这个想法后来发展成了Spotify。
当埃克和洛伦兹在2006年开始头脑风暴的时候，音乐产业正处于一个动荡状态。肖恩·帕克（Sean Parker）失败的P2P音乐共享服务Napster在音乐爱好者群体中受到了欢迎，但却在唱片行业中遇到了强大的敌人，因为它提供的是盗版音乐，属于大规模侵犯版权。
Spotify早期做法的亮点在于，它在音乐市场的两个极端之间找到并划出了一个细分市场。一端是Napster，它非常受欢迎，但却是非法的。另一个是苹果的iTunes，它以每首歌曲2美元的价格单独销售歌曲。这两个极端之间的巨大差距是Spotify取得成功的地方。
起初，埃克和洛伦兹曾探讨过开发Napster这样的P2P音乐共享服务的想法。但是，他们很快就发现，盗版的局限性超出了它的非法性。下载一首歌花了几分钟，而且音质参差不齐，“种子”也充斥着病毒和恶意软件。埃克认为，人们并没有打算成为音乐盗版者。他认为，音乐爱好者本质上是想获得更好的音乐发现和听音乐的体验。
Spotify之所以如此出色，是因为它从根本上改善了Napster的体验。Spotify可以立即交付音乐，提供高质量的音频，不提供下载，完全合法。不过，为了实现他们宏伟的愿景，埃克和洛伦兹将不得不在工程上投入巨资，来确保Spotify的用户体验非常完美。一方面与的盗版竞争，另一方面与实体媒介竞争，埃克和洛伦兹知道，出色的产品是Spotify成功的基础。
2006年，Spotify的初始产品Spotify AB开始在瑞典开发。这家公司仅用了四个月就完成了一个能够工作的原型。不到一年后，Spotify AB进入封闭测试阶段。
埃克对Spotify的愿景是创造无缝的听歌体验。为了实现这个目标，埃克的工程团队不知疲倦地工作，尽可能快地修补Spotify AB原型出现的问题。哪怕是在Spotify的MVP阶段，埃克仍致力于使Spotify AB尽可能轻便，并拥有更快的响应速度。人脑感觉不到任何小于250毫秒的瞬间，埃克希望，Spotify给用户的感觉就像是每首歌都记录在自己的硬盘上一样。
无障碍地使用Spotify是他们的主要竞争优势。对埃克来说，与免费音乐竞争的唯一方式就是让Spotify的使用体验非常好，即使用户可以免费轻松地下载他们最喜欢的音乐，如果体验够好，他们也愿意每个月心甘情愿地支付10美元去使用Spotify。
为了找到最初的用户，Spotify联系了一些在瑞典有影响力的音乐博主，邀请他们试用新产品。这个策略非常有效。即使产品仍处于早期的开发阶段，测试Spotify的博主也对该公司的产品感到震惊——他们帮助传播了这个令人兴奋的新的音乐应用程序的消息。
作为其A轮和B轮融资的一部分，Spotify在短短两年内筹集了8500多万美元资金，它将早期的大部分资金投入到了招聘顶级工程人才上。Spotify甚至不需要特别努力地去寻找人才。因为他们开发出了一个令人兴奋的新的音乐应用的消息，很快就在科技行业迅速传播开来。为了跟上产品开发的步伐，他们开始了大量的招聘活动。
随着Spotify团队的成长，他们在业务方面的规模也在扩大。虽然许多创业公司都认为快速扩张是成长的唯一途径，但Spotify选择专注于开发一个可靠的产品，并通过限制用户邀请朋友的次数来缓慢增长。这使得Spotify能够保持对产品开发的关注，并在产品周围营造了一种独特的氛围。
随着音乐产业的衰退和对市场的深入理解，使得Spotify能够更加容易地与唱片公司进行谈判，来达成早期的版权协议。
2008年，Spotify在瑞典正式推出时，全球音乐产业的收入已降至169亿美元，而且稳步下降的趋势也没有减缓的迹象。随着销售量的减少，以及拯救危局的方式越来越少，“四大”唱片公司——EMI、索尼、环球和华纳音乐公司——和几个较小的唱片公司同意将它们所有的产品目录提供给埃克和他的公司，在美国境外有限使用。作为回报，四大唱片公司将成为Spotify的最大股东，仅用大约10万瑞典克朗（大约为11.2万美元)就获得了Spotify近五分之一的股权。
即使不提供股权，埃克也能轻而易举地向唱片公司的高管们推销他的创意。2008年，Spotify产品在伦敦亮相后，瑞典环球音乐公司的高管就被打动了，其他几位出席的唱片公司高管也被打动了。
Spotify和四大唱片公司之间达成的这一协议有多么重要，再怎么强调都不为过。如果没有这个协议，Spotify就不会存活下来。埃克在同一篇博客文章中宣布了与各大公司的版权协议，并正式推出Spotify，这并非巧合。Spotify需要这些公司——以及它们的产品目录——就像这些公司需要一种新的方式来吸引年轻的音乐爱好者一样。
支持埃克的实验，对于唱片公司来说也没有什么损失。随着销售额和收入下降，唱片公司需要尝试一些东西。如果埃克的产品没有起飞，唱片公司也不会比一开始更糟。他们将遭受的最大损失将是为成为Spotify的最大股东付出的微薄金钱。
更重要的是，传统唱片公司根本不知道人们是如何消费和分享数字音乐的。各大唱片公司对CD销售下滑如此关注，以至于看不到数字音乐发行的机会。Napster有可能达成类似的交易，但是唱片公司认为Napster是威胁，而不是潜在的合作伙伴。
影响Spotify成长的第二个重要事件发生在2009年，当时facebook早期投资者和Napster创始人肖恩·帕克给Spotify写了一封信，《连线》杂志称之为“1700字的情书”。
2009年8月，在发现该产品后，帕克给埃克发了封电子邮件，表达了他对这家不断成长的公司的支持。和那些唱片公司高管一样，帕克对埃克的产品有多好感到惊讶，尽管产品还处于早期阶段。Spotify的用户界面和社交共享功能给帕克留下了特别深刻的印象，它允许用户创建歌曲播放列表并与朋友分享。
帕克非常喜欢 Spotify 的早期产品，于是他给Spotify介绍了一个朋友。这位朋友是Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），他同样对埃克的产品印象深刻。帕克的介入，将导致Spotify与Facebook的合作——这种伙伴关系将推动Spotify在美国推出时达到新的增长高峰。
不过，在此之前，Spotify需要从欧洲穿越大西洋。
2011-2014年：穿越大西洋
截至2011年，Spotify的曲库中已有1000多万首歌曲，超过100万名音乐爱好者在7个欧洲国家使用其服务，银行账户中也有1亿多美元现金。Spotify已经建立了免费增值引擎，但它需要更多的用户来为其提供动力——它会在美国找到他们。
为了将 Spotify 带到美国，该公司与美国一些最大的品牌合作，包括雪佛兰、可口可乐、摩托罗拉、锐步和雪碧等。 这种方法的特别聪明之处在于它没有与主要的广告商合作。 这和Spotify在欧洲使用的增长策略相同。 Spotify 在其免费产品上为其美国的发布伙伴提供展示广告。 作为交换，美国的合作伙伴需要向它们的受众发出独家的Spotify邀请。 虽然利用了合作伙伴的流量使得品牌的知名度大大提高，但Spotify只发布了数量有限的服务邀请，这种排他性使得 Spotify引发了很大的争议，使得其早期在美国的增长显得步履维艰。
当Spotify最终到达美国时，它的免费产品（有广告）看起来很像我们今天所了解和喜爱的Spotify。免费用户可以通过Spotify应用程序访问数百万首歌曲、与朋友共享播放列表以及播放本地的音乐文件。Spotify的免费版本虽然有局限性，但它仍然是一个直观、有价值的应用程序，提供了埃克多年前预想的那种最佳的听歌体验。
但是，Spotify的免费产品也带来了很多不便。首先，免费用户在前六个月每个月只能收听20个小时的音乐，之后每个月只能收听10个小时。 最后，免费用户无法听同一首歌曲超过五次。
另一方面，Spotify的订阅用户消除了免费应用程序的所有局限性与不足，不仅没有广告，也没有收听限制。订阅用户可以在离线模式下听音乐，这是Spotify在美国推出前不久推出的一项功能，并且可以在他们的移动设备上播放音乐，这在当时是一项非常重要的差异化功能。
这段时间是Spotify发展的关键阶段。到这个时候，Spotify已经花费了大量时间和精力去扩展。它建立了自己的平台。现在，它需要更多的用户。如果不进入美国市场，Spotify不可能有大规模的扩张。 然而，版权方面的威胁，再次成为了Spotify发展的阻碍。
Spotify原本计划2010年在美国推出。然而，与主流唱片公司谈判的复杂性迫使 Spotify 推迟了发布日期。2010年12月，新闻媒体开始报道Spotify尚未与四大唱片公司的任何一家签署版权协议。出现分歧的核心是Spotify的两大问题：业务模式和转化率。
长期以来，Spotify坚持认为，其免费产品对公司的持续发展至关重要。不过，四大唱片公司希望Spotify在美国只推出一个纯粹的付费订阅产品。值得注意的是，美国各大唱片公司在这一点上，并不是特别反对Spotify，他们迫切希望能找到一个能与苹果公司有效竞争的平台。Spotify和各大唱片公司之间的第二个争论点是公司的用户转化率。
据报道，2010年Spotify的转化率约为7 %。对于希望Spotify的转化率在15 %到20 %之间的四大唱片公司来说，这太低了。尽管可以理解，但这也恰恰说明了主流的唱片公司与数字化的严重脱节。对于唱片公司来说，7%的转化率可能“太低”，但是免费增值产品7%的转化率是惊人的。
当Dropbox在2012年达到1亿用户时，分析师表示，大约4%的转化率对于一个以免费增值为商业模式的公司来说是非常稳定的。相比之下，Spotify 7%的转化率应该能切实地保证自己与唱片公司的合作。对于唱片公司来说，要求转化率达到两倍甚至三倍，这表明 Spotify 在到达美国之前就基本上处于停滞状态了。最终这些唱片公司的态度有所缓和，如果没有它们的支持，Spotify在美国的扩张可能根本不会发生。
2011年，当埃克和Spotify的执行团队对唱片公司表现出强硬态度的时候，该公司的工程团队继续开发有助于其成长的产品特性，并使其产品对用户更具吸引力。在此期间Spotify最大的举动是与 Facebook正式合作，成为其官方的音乐播放器。
可以毫不夸张地说，与Facebook的合作是Spotify的关键时刻。不过，合作不仅对Spotify吸引新用户至关重要——它还是长期发展计划的一部分。
埃克在宣布合作的博客文章中指出，活跃在Facebook上的Spotify用户听的音乐比不在Facebook上活跃的Spotify用户多。埃克写道，因为这些用户更社交化，他们更投入，因此，成为付费用户的可能性是Spotify平均水平的两倍多。
这并不是Spotify与Facebook合作的唯一明智之处。从一开始，埃克就一直专注于Spotify的使用体验。埃克明白，减少注册过程中的障碍对于扩大用户群体至关重要。与Facebook的合作，消除了用户注册过程中的很多障碍，让注册变得毫不费力。只需点击一下，Facebook用户就可以在几秒钟内创建一个免费的Spotify帐户。与Facebook的合作仅过去了4天，就让Spotify新增了100万个与Facebook相关的用户。
尽管Spotify通过限制人们发出的邀请数量来管理其增长节奏，但Spotify的订阅用户增长速度并没有跟上Spotify免费产品用户的增长速度。为此，Spotify将在这段时间花大部分时间完善其免费服务，以加强从免费用户到订阅用户的转化率。这是必然的。Spotify的免费产品得到了一部分广告收入的支持(据报道，2011年Spotify的广告收入约为4000万美元)，但增加广告收入不是长期的目标。Spotify的免费广告收入相对较低，这意味着该公司进一步将广告作为单独的收入来源是没有意义的。
2012年，Spotify完成了由高盛领投的1亿美元E轮融资。这使得 Spotify 当时的风险资本融资总额接近3亿美元。尽管Spotify明智地决定不披露它是如何花费这么大一笔钱的，但它应该大部分都花在了版税上，以及它与主要唱片公司正在进行的版权交易上。Spotify的CFO巴里·麦卡锡（Barry McCarthy）在接受《商业内幕》采访时透露，在用户成为订阅用户后，Spotify大约需要12个月才能收回免费向该用户提供音乐的成本。将这种损失乘以2012年Spotify拥有的大约500万付费用户，就能更容易地看出这3亿美元的去向。
2013年，Spotify面向所有用户推出了移动流媒体服务，这是一项以前只有订阅用户才能使用的功能。虽然Spotify突然开始发布高级功能似乎是违反直觉的，但这种做法完全合乎情理。截至2013年，Spotify已有600多万付费用户，它需要大幅增加这一数字，以抵消成本。由于Spotify成功地利用其免费产品作为付费订阅的渠道，因此向免费用户提供高级功能使Spotify的免费产品更具诱惑力。Spotify在2014年再次采取了同样的做法，取消对全球所有账户的时间限制，使Spotify的免费产品变得更好。
不过，Spotify在此期间面临的最大挑战之一是缩小付费用户和免费用户之间的差距。这一挑战尤其艰巨，因为Spotify不仅仅与其他音乐应用程序和服务竞争，它还与包括广播在内的任何免费提供音乐的平台竞争。
使事情复杂化的是，Spotify的财务前景好坏参半。随着用户数量的增加，成本也在增加。虽然收入同比增长强劲，但收入增加，公司的亏损也在增加。2014年，埃克在一篇博客文章中写道，Spotify已经在自己的平台上向歌曲创作者支付了超过2亿美元的版税，揭示了Spotify运营成本正在大幅削减。
埃克一直热衷于强调他的公司在他的平台上向歌手支付了多少版税，这个数字也透露了Spotify向歌曲创作者或唱片公司支付了多少钱。这个时候，Spotify的成本是可控的，并帮助Spotify在短时间内实现了令人瞩目的增长。不过，如果Spotify想上市，埃克必须更加严格地控制公司的成本。
截至2014年底，虽然成本依旧居高不下，但Spotify最终上市的可能性似乎越来越大。Spotify有超过5000万活跃用户，其中1250万是付费用户——相当于25%的转化率。Spotify专注于将免费用户转变为付费用户，从而大幅增加了收入。然而，为了扩大用户群体，它将不得不把注意力转向用户增长的主要引擎——免费产品。为了做到这一点，Spotify做了它最擅长的事情——通过加倍努力开发新产品功能并使Spotify体验更加吸引人，使其免费产品变得更加出色。
2015年至今：个性化、播放列表和产品
到2015年，因为广受音乐爱好者的欢迎，Spotify成为音乐行业中最有影响力和最具影响力的公司之一。尽管竞争日益激烈，但因为Spotify始终致力于提供最佳的音乐体验，其仍在继续发展。Spotify利用这一势头，推出了新功能，比如算法驱动的播放列表和个性化推荐。
2015年7月，Spotify完成了G轮融资，从15个投资者那里筹集到5.26亿美元，几周之后，Spotify推出了其第一个算法驱动的播放列表功能，Discovery Weekly。该功能根据用户的喜好和收听习惯，每周一为用户提供一个由30首歌曲组成的播放列表，受到用户的极大欢迎。
Discover Weekly非常受欢迎，甚至改变了Spotify的整个成长轨迹。Discover Weekly吸引了4000万新的用户，通过播放列表功能播放了超过50亿首歌曲。Discover Weekly得到的反应非常积极，Spotify决定投入更多的工程资源来开发其算法和部署类似内部项目所需的基础设施。这不仅会使Spotify体验更具粘性，而且对每个用户来说也更加个性化。
Discover Weekly只是众多功能中的一个新功能。现在，它已经成为Spotify获得用户更广泛参与战略背后的推动力。受Discover Weekly成功的鼓舞，Spotify在2016年推出了另一项算法产品功能，Release Radar。这个算法驱动的播放列表每周五发布，为用户提供其关注的或者常听的歌手最近发的新歌。
Discover Weekly和Release Radar真正亮点的不仅仅是算法建议的准确性；而是 Spotify 创建了以周为周期的、两个定期的活动，Spotify的用户不仅喜欢而且非常期待。Spotify以新的播放列表、歌曲一周的开始和结束，从而使自己成为了音乐爱好者每周不可或缺的一部分。
2017年，Spotify又推出了另一项个性化功能——Time Capsule，这是一个播放列表，汇集了用户十多岁和二十多岁时的30首怀旧歌曲。Time Capsule可能没有像Spotify其他的算法驱动的播放列表具有广泛的受众——用户必须年满16岁，并且已经在Spotify上听了足够多的歌曲才能使用该功能——但这是Spotify如何利用个性化来创造难以置信的粘性体验的又一个例子。
当Spotify的工程团队忙于开发Time Capsule等新产品时，公司的业务团队也同样在忙碌。2017年8月，Spotify宣布，它已完成与华纳音乐集团的谈判，以延续与该公司的全球授权合作关系。这是Spotify在上市前必须清除的最后一道障碍。在敲定最后一份续约协议后，2018年2月28日，Spotify申请在纽约证券交易所直接上市，并于4月3日正式上市。
人们很容易忘记Spotify是一家真正意义上的科技公司。Discover Weekly、Release Radar和Time Capsule展示出Spotify如何专注于其产品背后的核心底层技术。Spotify的工程团队目前正在探索多种令人兴奋的新技术，以进一步改进其产品，包括深入学习技术，分析各个音轨的波形，而不仅仅是歌手或专辑的元数据，从而提出更智能和个性化的建议。这很重要，因为除了价格和现有的音乐目录之外，Spotify与最接近的竞争对手没有太大的区别。Spotify需要证明，能够大规模提供更好的个性化服务。
Spotify与主流唱片公司之间错综复杂的版权协议，可能会让分析师和投资者更感兴趣，但Spotify与主流唱片公司之间持续重新谈判版权协议的能力非常重要。这些唱片公司在Spotify上投入了大量资金，并有强烈的动机来帮助它获得成功。
然而，尽管Spotify在谈判桌上拥有技术创新方面的能力，但它面临的最大挑战是实现盈利。Spotify在其直接上市以来的首次财报电话会议中透露，目前全球每月活跃用户超过1.7亿，其中7500万是付费用户。其2018年第一季度营收为136亿美元，仅略低于分析师预期。
与分析师的分析相反，Spotify的非常规IPO对Spotify来说并不是问题——只是华尔街承销商的问题。Spotify面临的问题是，如何在不破坏核心业务模式的情况下，有意义地降低成本，打破主流唱片公司的掣肘。分析师和投资者对Spotify很有耐心，但该公司过去几年积累的社会资本不足以安抚投资者——Spotify必须快速盈利。
Spotify后续发展预测
尽管Spotify还没有盈利，但它的地位相当令人羡慕。不过，Spotify需要仔细考虑下一步行动，尤其是收入方面。Spotify该怎么做？以下是一些预测：
1. 业务多元化
Spotify最紧迫的挑战之一是在订阅费之外赚钱。尽管订阅费用占Spotify收入的90 %，但仅关注订阅费用就意味着Spotify将自己限制在单一的增长指标上。Spotify可以将产品多样化，比如推出票务预定产品。对于Spotify来说，这将是一个具有挑战性的举措，因为ticketMaster等老牌公司占据主导地位，但Spotify品牌的实力以及与主要品牌和独立歌手的密切关系可能会让Spotify在这一领域占据优势。
2. 提高订阅价格
如果公司要取得成功，Spotify必须提高利润率。实现这一点的最简单方法是提高订阅价格。然而，这种做法也并非没有风险。来自苹果音乐和亚马逊Prime音乐的竞争给Spotify带来了巨大压力，提高其付费订阅的价格可能会疏远粉丝或导致用户流失。
3. 收购较小的公司
尽管SoundCloud这样的服务很受粉丝欢迎，但它们对 Spotify 来说并不算什么真正的威胁。SoundCloud这样的公司确实为Spotify提供了一个重要的机会，可以战略性地收购这些较小的竞争对手，以进一步扩大其受众，增加独立歌手。
4. 自己发行唱片
鉴于Spotify的绝大部分运营成本都与唱片公司的版权协议和向歌手支付的版税有关，Spotify发行自己的唱片并不是不可思议的。这将是一个具有战略风险的举措，但它可能具有巨大的长期潜力，因为它将至少消除Spotify作为一个企业所付出的一些最大成本。自有唱片的推出也可能强化Spotify作为独立歌手的拥护者地位，这是Spotify品牌的重要组成部分。
从Spotify身上学到的关键经验
虽然Spotify的成长过程非常特殊，但其身上仍旧有许多可以借鉴的经验。
关注重要市场上的机遇
像Napster之前一样，Spotify对埃克和洛伦兹来说是一场豪赌，但最后得到的回报是值得冒险的。Spotify之所以成功，是因为它在一个主要的市场发现了机会，并坚持不懈地追求它。
如果你正在计划创业或者开展下一次的创业，问自己一些问题：
你瞄准的潜在市场有多大？埃克和洛伦兹有一个大胆的想法，不过，他们选择的市场——音乐——有巨大的机会。
你的目标市场上的老牌玩家是谁，他们做得不好的是什么？对于Spotify来说，Napster证明了，对粉丝来说获得音乐比拥有实体唱片更重要，但唱片公司对数字音乐发行不理解，使得Spotify在竞争激烈的市场有发展机会。你能发现类似的机会吗？
是否有其他公司尝试过类似的想法，但最后失败了？对Napster来说，时机不对，Napster的损失就是Spotify的收获。看看你的行业。是否有其他公司试图做你想做的事情？它们哪里出错了？你怎么才能避免犯类似的错误？
确保业务/产品战略的一致性
即使只是早期版本，Spotify也令人印象深刻，但Spotify必须确保产品战略与业务战略保持一致。这意味着不仅要打造一个强大的产品，还要确保与主要唱片公司的版权交易是现实可行的。对于Spotify来说，缺少其中的一个都不可能成功。
无论你的产品处于产品生命周期中的什么位置，确保你的产品和业务战略保持一致都是至关重要的。你可以问自己一些问题，来确定这两个方面是否保持一致：
你的产品开发战略是否依赖于你无法控制的业务战略？在Spotify不知道能否说服主流的唱片公司将它们的产品目录授权给自己的情况下，它的工程团队在努力开发产品，吸引用户。至关重要的是，你要意识到潜在的瓶颈，如果你不能正面解决，后续的发展也不顺利，你要想办法绕过去。
投资者的期望与你的产品路线图一致吗？当Spotify希望保留免费业务，作为其在美国扩张的一部分时，遇到了强烈反对。你的投资者是否真的认同你对产品的愿景？
你能否找到能够帮助你的业务发展的合作关系吗？2011年，Spotify与Facebook的合作是该公司进军美国市场的关键。你能利用类似的伙伴关系来推动你的公司发展吗？
确定业务面临的潜在威胁，并制定生存计划
Spotify坚持不懈地致力于打造尽可能最好的产品，这不仅有助于公司成长，也有助于Spotify在别人失败的地方生存下来。
问你自己以下问题（一定要诚实）：
你的产品是否足以在商业模式转变中生存下来？如果Spotify未能与唱片公司达成至关重要的版权协议，它可能要被迫重新评估其整个商业模式。不过，Spotify的产品非常好，对公司的打击可能没有那么严重。你的产品是否足以在商业模式的巨大转变中生存下来？
一个更成熟、更牢固的竞争对手能否使其现有产品多样化，从而侵占你的市场？如果这种情况发生了，你的公司能做出有效的反应吗？如果能，怎么做？如果不是，为什么不能？
你的目标市场是否足够大，足以支持另一家成长中的公司？对于Spotify来说，音乐是一个真正巨大的市场机会。即使现在，市场上仍有足够的空间让苹果音乐、Spotify和亚马逊Prime音乐竞争。你瞄准的市场能否支持另一个玩家？
结语
Spotify之所以能够成功，不仅是因为它是免费的，还因为它是一款优秀的产品。通过提供直观、有价值和引人入胜的体验，Spotify 利用竞争对手错过的机会，讲述了一段独特的成功故事。
原文链接：https://producthabits.com/how-spotify-built-a-20-billion-business-by-changing-how-people-listen-to-music/
译者：chiming，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程
译文地址：http://36kr.com/p/5137985.html
题图来源于网络
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