omo商业模式
一. 当前问题
水城有限公司地处绍兴，以经营码头游船业务为主；目前水城主要面临以下几个问题：
依附面小，绍兴为三线城市，受杭州截流严重，本身并无太大流量；
扶持力弱，在绍兴文旅集团规划的一日游套餐路线中，并未囊括游船项目，无法享受打包福利；
地利不佳，游船项目主推环城河夜游，河道开闸时间晚，一般游玩时间为晚上；
当然，水城收入的主要来源是线下散客，由于客流量问题，一般以线下扫码或现金支付为主。水城目前的障碍在于流量不足；而线上公众号开办的目的一来是上级指派任务，二是进行增量改革，为线下码头赋能。
然而水城的公众号为服务号，又由于是目的地性质，原先定位于线下辅助增强服务，而非额外引流。一般而言，像旅游工具类公号，要么像携程一般大而全，要么形成自己的调性，聚揽精准受众，走内容路线。但像水城这般一无内容（无人和），二为即时关注（失地利），用完即丢，这也导致了公众号一发文就掉粉的尴尬局面。
自然，服务号中不乏做得好的存在；然而纵观该类服务号，皆是本身已形成品牌化，能够帮助用户提升工作效率或相关决策。水城者，只能聚焦绍兴本土风情，无法为外来游客带来增益。换句话说，于水城而言，凡此种种都是过客，留之无用，弃之可惜；留亦无用，可堪奈何。
显而易见，水城最大的目的在于扩充营收，而营收需要扩大渠道。水城原先的辐散点只是以码头为中心，以散客为招徕对象。线上的触达点，除了三方OTA之外，就只剩自建的微信平台，以及绍兴旅游集团总部的公号末条。
截止目前，水城自建平台的单数为四单，用户自发到自建平台购票的频次极低。这一方面是由于相较于线下购票，线上购票并未提供更大的便利；二是由于许多用户的关注动作发生在付费完结后（用户一般通过游船舱体内的二维码关注公众号），这样的目的在于不让线上平台分流线下市场。
二. 解决措施
面对这样的局面，有两手措施：
一是增加线上流量，进行口碑、内容和分销运作（进可走全国路线，退可走本地化运作）；
二是深耕线下，延展线下曝光路线（远靠社群，近靠分销、支付场景）。
1. 增加线上流量
走微信矩阵路线，开设两个订阅号，一个立足于本地，一个立足于全国，借助已有服务号进行先期导流；绍兴是文化之乡，有丰富的人文底蕴，再加上游船人群多为30岁以上（据自有平台数据分析），本地订阅号应定位于文化水城，走精品、人文、小资路线；全国号的受众更广泛一些，定位不应单一化，最好走大众媒体流，新奇有趣有之，深邃经典有之。
虽然受到推广经费制约，视频化、音频化内容成本高昂，也缺乏KOL推介影响，但目的地有其天然聚拢人群的优势；许多目的地公众号最大的问题并非在于流量，而在于思维桎梏和内部掣肘。如水城者，码头前微信引导标语薄弱，线下市场害怕线上喧宾夺主，扶持力度几乎为零，整体微信号生长处于野蛮态势。
想要破除这种困境，唯有从运营主体中跳脱出来。水城不必局限于游船，他完全可以整合上下游，鲸吞整条旅游产业链；倘若把线下码头作为一个线下流量聚集池，而非收入唯一来源，或许思路会豁然开朗。相较于纯线上起家，在草莽中找寻流量的布衣们，类似水城这种自带流量的相当于含着金汤匙出身的富家子。但如今，这位富家子只守着自家的一亩三分地，还有防范老大和老二互相打架，争夺家产，在前景考量上无疑不够长远。订阅号的存在，最大的意义在于跳脱主体，以真正互联网化的方式进行运作，依据扩散曲线，流量的获取总是在先期缓慢，在中期迅速扩张；水城其实已经在无形中完成了先期的流量积累，只需要优质内容作为引爆点，就能进入迅速发展的态势。
当线上业态建立起来以后，游船完全可以划归为水城整体业务的一小部分，与合作伙伴合作，引入电商、导游、民宿等其他配套服务，使水城从单一购票平台往综合性目的地平台转变。真正的增量改革不但是扩充单一点的盈利渠道，而是扩充整体的赢利点。以多打少，以核心区、护城河的堡垒模式战斗，永远是颠补不破的道理。
此外，联名活动也是传统符号品牌化的一条捷径。这种联名并非指于某个特定品牌联名，而是指基因联名。水城的母体符号在于船只，在于乌篷和江南水乡，核心基因是古老；古老的对立面则是时尚；所谓基因联名，最重要的是碰撞出火花，故宫和rap、百雀羚和长图，正是因为对立元素的碰撞，才使得活动声势浩大，这既是固有品牌的力量，也是反转带来的无穷魅力。水城完全可以和其他城市的河流运营公司搞成一场“江南水乡十二河之旅”，并配以H5宣传，进行线上宣传，完成从线下到线上的联动操作。
2. 深耕线下
对内，以分销系统串联线下渠道，打通购物、支付、出行等多种生活场景，建立全域分销体系；对外，借助合作伙伴的社群力量，双方建立合作，水城为服务方，社群为平台+用户方，由外部社群为水城赋能。
虽然在措施中分为线上线下，但其实OMO是一个必然趋势，互联网本身只能作为一个连接器，它最大的作用在于缩减了空间距离，至于其他技术，只不过是在这个基础设施上衍生出的产物。水城想要打通线下渠道，就必须要以实在的利益打动他方。而自组织的困难点在于分成纠葛，往深了说，就涉及到信任、契约精神等人性本原问题了。当自组织人数尚少时，如与当地一个或两个商超合作，其人力成本可控，如果扩展至全城，恐怕就是线上网络递减效应了。而分销系统就是以技术手段降低人力成本，提高分销效率，增加扩散渠道；虽然分销系统是互联网的产物，但分销模式早已存在市场。
这个模式中的核心点在于返利点和渠道。返利点的设置既要满足水城自身利益，又能给个人带来收益，它不以某个组织，而是以个人为分销点，服务员、导购员、甚至保洁二姨，越是经济地位不高的群体，对于分销返利更容易接受，也更乐于去推广。这部分人群不会去考虑消耗社交货币等中产阶级的忧虑，甚至对他们来说，分销本身即构成了低层社交话题。以人为返利点，则解决了将返利分摊到组织，而下层执行人员行动力不高的问题。
水城想要深耕线下，在本地打出名气，与本地社区结合是必不可少的。过去，旅行的意义在于迁徙，去看不同的风景，体验不同的生活；现在，旅行完全可以成为一种即时消费，成为一种生活场景。本地化旅行，讲究的是体验和服务，是效率的触达。
本地化社区，包括商超、摊贩点、保安处、健身馆、出行司机等，服务业本身的目的就是为了盈利，私活性质的分销完全可以扩散到每个个体户，这不单是水城的打法，云集微店之类的代理，走的都是这样的路线，只不过后者更看重线上的推广，以线下地推线上分销的方式做者寥寥。
实际上，本地化仍需面对面，一来更加真诚（重度关系），二来更加精准，三来更能把控情景，而这所耗费的，则是人力和时间成本。需要指出的是，本地化面对的是社区渠道，外部引流则需要从入口出发（旅行社、司机、民宿）等地。
除了以人为渠道外，还可以以场景为渠道。分众以电梯场景为渠道，华与华以飞行场景为渠道，在场景状态下，能触达用户的皆为渠道。现在一般的场景渠道早被占领殆尽，除了贴小广告、传单之类的流动渠道，固定渠道（电梯、电影院）基本都要付费。水城的推广经费在这方面并不足够，借助技术力量切入长尾场景就很有必要。
长尾场景的核心在于资源置换，举一个商超的例子，可以切入它的支付场景，免费向商家提供支付平台，引入积分商城，用户可通过购物获得积分，置换商城内部商品； 对于商家来说，积分商城亦是一项服务补充，为自身增加了招徕客户的点。这种手段当然并不稀奇，大型商超早已自建自己的积分会员系统，但对于中小型散户（社区超市）来说，这确是一道门槛。倘若能将支付平台布置上去，对于水城来说，平台则变成了一个触达本地用户的渠道。
在线下推广过程中，大可以双管齐下，以分销系统+支付平台的双重攻略说服商超、驿站、水果店等小的流量集散点。此外，水城本身具备一定的“官方身份”，还可以跟本地的旅游专科学校结合起来，通过学生去扩大自己的推广人群（或作为种子用户），以同样的分销点作为兼职收益。
当然，深耕线下的最终目的并不仅仅是拓宽渠道。水城的根本目的是把游船生活打造成一种生活方式，重新让本地人体会到从前的水乡生活。由于自身的资源缺乏，只能采用借势的方式。深耕线下也是不断聚拢资源的过程，到一定阶段后，水城自身就可以成为一个平台方，一场大的活动需要的资源分摊到聚拢的各个小点上，代价就可承受了。水城和社区之间已经形成了一种生态，双方共同致力于水乡品牌的打造和推出，在这个过程中，每个人都与有荣焉。
水城必须从目前的“餐后甜点”状态中脱离出来，重新化为水城场景的连接器，船承载的不是游客，是本地化生活演绎的新场景。
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