项目总监
不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。
首先分享一个小故事，说一个人路过工地，看到三个工人在砌墙，路人便问他们在做什么。第一个人闷闷不乐地说“在干活”；第二个人漫不经心地说“在赚钱”；第三个人快乐地说：“在造一座美丽的宫殿”，若干年过去了，前两个人依旧在砌墙，而第三个人成了伟大的建筑工程师。
在其位，谋其政，作为一个优秀的职业经理人，需要具备全局观，大格局，学会举一反三，快速学习的能力！幸得于公司人性化的管理方式和家人般的包容，让我可以从以下几点去梳理自己的管理工作，起到了事半功倍的效果。
一、梳理项目跟进流程
众所周知，任何项目都是有生命周期的，项目的立项，启动，执行，结束，维护，每一个周期执行的动作是不同的。
实践是检验真理的唯一标准，每一个公司的业务形态不一样的，所以必须自己亲自跟进过项目，维护过客户，才能明白其中的精髓以及客户的痛点。经过大量的项目跟进后，我把项目跟进过程分成了几个节点：项目立项，项目启动，项目培训，项目制作，项目交付，项目验收，项目结束，项目维护。每一个节点需要什么资料，如何发送邮件，如何和客户沟通全部形成一套标准体系，甚至回答客户的问题也统一话术。
另外，之前每周进行总结的时候，发现项目主管总是使用excel文档传来传去，导致合并项目统计花费大量的时间，不仅效率低下，而且浪费大量的人力物力，后面结合公司实际情况研发出一套项目管理系统，将售前，售中和售后体系都容纳进来，大大提高了项目跟进效率，降低跨部门间的沟通成本。
一个人的管理是有极限的，管理7-8个人绰绰有余，但是部门有50多个人，不可能面面俱到，这个时候需要组建合理的架构。
关于部门架构框架，之前尝试过阿米巴模式，发现实施起来比较困难，公司项目部没有直接的销售业绩和有效的绩效评估手段，最重要的是阿米巴模式需要较多的有全局观，有协调能力的组长，而部门具备这样人才太少，所以条件不是很成熟没有实施。
流水性作业模式：根据项目跟进节点分成了几个小组：项目跟进组、项目培训组、项目制作组、项目维护组、项目验收组。其中项目验收组放在其他部门，有效防止验收质量偏低。每个组选任一个主管和一个小组长，然后适度放权，比如主管可以组织组员外出聚餐或者活动（可以报销），主管有权利审批1天假期和安排休假或者加班的权利等。
主管想要调动或者晋升，需要把小组长培养起来，所以基本上主管外出或者请假，组内工作还是可以照常开展的。有一次我外出学习四天，没有一个电话给到我，达到这种情况说明部门整体架构运转良好。
导师制：新人进来指定一名老师（一般是项目主管或者组长）进行培养。新人入职第一天，都是由我亲自进行宣讲公司发展历程，行业发展，部门文化，岗位职责，项目流程，项目工作方式等。还特地制定了《项目实施中心新人15天快速成长计划》，《项目实施中心主管管理月度提升培训》等相关培训计划。
轮岗制：允许主管或者组长挑战自己，在合适的时机进行其他岗位轮岗。只有经历过各种岗位，思考问题的角度才能全面。
竞选制：对于表现优异的主管或者组长，可以进行公开竞选晋升职位。然后由评审团进行评估是否可以胜任，报备人事进行存档。
三、制定规章制度
部门人数过少，靠兄弟情义，靠个人魅力，可以团结大家把事情做好，但是人数过多，就必须靠制度管人，必须制定一些规矩。当然90后或者00后的想法天马行空，靠下命令干活是万万行不通的。要充分的尊重他们张扬的个性，让他们觉得在部门上班是一件比较快乐，比较有幸福感和成就感的事情，在规章制度上面需要再适度加一些人性化的管理。
比如考勤，可以允许一个月每个人有五次迟到的机会。不过有一个新进员工试用期一个月居然迟到了十多次，沟通后还是迟到，直接找人事部门辞退了，一个人连基本的上下班守则遵守不了，时间观念薄弱，不可留。虽是细节，但是这种对于公司的形象来说却是致命的。
另外，项目部的红线是：不允许出现不互助的情况。如果别人有求于你，你无法解决或没有时间处理，找你的领导或者上级领导去协调，而不是不闻不问，出现这种情况的人立刻马上辞退。
四、打造部门文化
靠制度管人，靠文化留人。公司人数过多，每组织一次活动都比较费力费时，这个时候需要打造出部门独有的文化。所以我们以部门的名义，每个月会组织一次演讲比赛，不定期的举行聚餐、秋游活动、室内和室外拓展等等。为了巩固大家的知识，开拓视野，还会邀请其他部门的领导进行内训，邀请一些外部机构进行培训。每一个月都会进行月度评比，评选月底最佳之星，给予奖金奖励和奖状（悬挂在公司显眼的位置）。
除次之外，我每个月都坚持花2-3天进行全员沟通，鼓励下属大胆表达自己的想法，甚至对部门的意见和对我的批评，这样子可以及时改进和优化做得不好的地方，也让部门成员感觉到了尊重，所以部门的员工流失率还是比较低的。
打造分享文化，部门主管们会主动分享一些励志的电影或者短片，比如《死亡爬行》、《亮剑》等，也会在下午茶，座谈会分享一些经验之谈。
比如以下分享总结出来的项目跟进经验，我觉得适合任何公司的项目跟进。
项目跟进中，尽量使用咱们，这样子的话，有亲切感。
当客户出现问题进行责骂的时候，请保持自己的情绪，不要和对方辩解。即使你是对的，尽量道歉。
客户不理解或者抱怨的时候，要跟他沟通，跟他说咱们的目标是一致的，对吧，都是为了把事情做好，咱们没必要在这里抱怨或者责骂，对事情的处理没有好处。一般的客户听到这个话都会理解的。
当客户说你们那个领导答应我们什么条件的时候，千万不要私自自作主张，务必和领导确认。有些与客户口头的协议或者客户不合理需求，必须通过邮件和客户确认。不然到时候会扯皮。
当发现客户的需求自己不能决定的时候，或者即使有权利决定但是不想答应客户，那么请虚拟一个上级出来，说这个事情 自己做不了主，要向领导申请下。或者问问其他同事能不能做。这样可以不要把自己置于客户的对立面上。
有时候有些事情做不了的时候，千万不要直接生硬的跟客户说做不了，不能做。要尽量委婉表达。比如说：内容制作能不能25 号（5天内）做完。这个时候回复：我们尽量做完，但是您也知道，您的资料给的急，5天做完真的有困难，也希望您那边理解下。比直接回复做不了，你觉得客户愿意接受那种说法。（当然，特殊情况特殊处理，对于一些纠结的客户，就是强势回绝，不能让他心存幻想。）
五、培养接班人
作为项目总监，必须有两个合适的主管人选进行培养和考察。可以突然布置一些任务给他们，看他们的反应情况和完成效果。带着他们外出和客户打交道，让他们主动和客户沟通，观察随机应变能力。尝试让他们进行部门月度总结和员工谈心。
不要担心他们做不好，只要把控好风险就行。
六、学会及时上传下达
凡事事必躬亲，只会让自己殚精竭虑，高层管理者更多的精力是去处理大家搞不定更复杂的事情，比如跨部门沟通，客户特权处理，安抚客户情绪，培养接班人等。
上传：每个月需要整理好项目跟进成果，未完成的原因，团队表现等等，及时跟领导汇报沟通，而不是被动等待领导过问。
下达：公司会议开完之后，务必将目标和步骤分享到部门每一个人，及时有效沟通，而不是想当然认为每个成员都会清楚。
另外，时刻强调团队的力量，一个人的任务完成不算完成，只有团队的目标达成才算完成。
“事情到我们这里为止，绝不成为其他部门的阻碍。”是我在任职期间喊出来的口号，不过一直有一个想法未付诸实施，希望通过客户的满意度进行员工绩效评估，项目人员每跟进完一个项目，让客户对项目跟进过程的响应速度，完成效果，服务态度等进行打分，这样的话，一方面可以调动项目成员的积极性，另一方面真正做到了以用户为中心，提升用户满意度。
其身正，不令而行，其身不正，虽令不从，高级管理人员就是部门的天花板，所以你的一言一行都必须谨慎。言必行，行必果。
在任何管理岗位上，都需要率厉文武，身先士卒！不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。这个时代的管理者，不应该是高高在上的皇帝，而应该努力成为老师或是兄长的角色。面对重重困难，是高喊兄弟们跟我一起冲，而不是兄弟们给我冲。
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