协同工作
假设你已经找到了合适的人才，也创建了相应的联系。那么，你该如何管理他们呢？罗纳德·科斯在他的文章中时常提及协调、匹配和规划不同的人、产品和流程以实现一个高效地
创造价值的企业及这些工作所涉及的成本。与那些认为公司内部是有着内部市场的经济学家不同的是，罗纳德·科斯认为“若一个工人从A部门转移到B部门，他转移的原因并不是因
为价格的相对改变，而是因为他接到了命令”。 25 换句话说，市场通过价格机制调配资源，而公司通过权威的命令调配资源。
奥利弗·威廉森继续进行了阐释，他认为有两种较为显著的协调系统。第一种（市场机制）是在去中心化的资源及其相关需求和机会调剂过程中的价格机制。而第二种（传统机制）
是“公司采用一种不同的原则，即层级化——通常是用权力去影响资源调剂”。在过去数十年，层级化机制一直备受争议，人们认为它在扼杀创新、降低主动性、降低人力资本的价
值，及通过不透明的运作机制推卸责任。有一点是确定的，很多层级化的体系最后变成了生产力低下的官僚主义体系。不过，虽然层级化这个概念的口碑很差，但作为层级化体系最
有力的拥护者之一，生于加拿大的心理学家埃利奥特·雅克（Elliot Jacques）在1990年的《哈佛商业评论》的一篇经典文章里说道，“经过35年的研究，我认为管理体系的层级化
对大型机构来说是最高效、最坚强、实际上也是最自然的架构。若有合适的架构，层级化可以释放能量和生产力，使生产力合理化，并鼓舞士气”。 26
问题就在这里，在近代的商业历史中，很多层级化的体系效率并不高，甚至令人啼笑皆非。重要证据是《呆伯特法则》（Dilbert principle），这是史上销量最高的管理学书籍，
作者是斯科特·亚当斯。下面这段对话是摘自漫画《区块链技术上的呆伯特》：
管理者：我认为我们需要建造一个区块链。
呆伯特:糟了。他真懂自己说的东西吗？还是在一个交易杂志的广告里看到的？
呆伯特:你希望你的区块链是什么颜色的？
管理者：我认为淡紫色的内存最多。
在上述例子中，斯科特·亚当斯描绘了层级化结构出现问题的其中一个标志——管理者在获得一定权力后却无法了解实现有效的领导技能所需的知识。
与具有进步管理思维（如何实现高效、创新的组织）相结合后，第一代的互联网让具有此类思维的管理者们改变了工作布署及业绩、赞誉和晋升机制运用的从上至下的架构。
不管怎样，中心化的层级体制是一种惯例。从互联网的早期开始，人们就注意到其去中心化、网络化和赋权的特性。小组和项目开始成为内部组织架构的基础。电子邮件让人们可以
在机构内的组织孤岛之间进行相互协作。社交媒体降低了内部协作的成本和交易成本，公司能够更容易地与供应商、顾客和合作伙伴连接起来，这也使得公司的边界不再那么封闭了
。
不过，现今的商业化社交媒体工具正在帮助很多公司实现一个新层次的内部协作体系。作为真正权力去中心化的标志，赋权在商业领域中非常重要；而一些公司已经在试验或实施从
矩阵管理到全体共治这类新概念，其成效各有不同。
实际上，现在很多人已经达成共识，认为责任、职权和权力的分散通常会带来积极的结果：实现更好的商业功能，顾客服务及创新。不过，这样的机制在实践中谈何容易。
互联网也没有降低经济学家们所谓的“机构成本”，即为确保公司内每一个人都是根据雇主利益行事所耗费的成本。实际上，诺贝尔经济学奖得主（是的，这个故事里出现了不少诺
贝尔经济学奖得主）约瑟夫·斯蒂格利茨认为这些公司的庞大体积及明显的复杂程度提高了机构成本，即使在公司的内部交易成本已经大幅下降的情况下。因此，这也导致了首席执
行官与一线员工之间存在巨大的薪酬差距。
那么，区块链技术在这个问题上能发挥什么样的作用呢？它能够如何改变公司内部管理和协调的方式？通过智能合约和空前的透明度，区块链不仅能够减少公司内部和外部的交易成
本，也能极大显著地降低机构在各个层级的管理成本。这些改变又会让人们更难通过投机取巧去欺骗系统。这样，公司不仅能降低交易成本，还能解决最明显的问题即机构成本。尤
查·本科勒告诉我们，“区块链让我最为兴奋的地方是它让人们能够以一个组织所具备的持续和稳定特性互相协作，但不会有组织里面那种层级机制”。 27
这也意味着管理者应该准备迎接在协调资源和行事过程中所需要的极大透明度，因为股东这时将能够观察到这个过程中的低效问题、不必要的复杂性、高管的薪酬与其实际贡献价值
之间的巨大差距。记住，管理者并不是公司所有者的代理人；他们在公司里扮演的是中介角色。