一家人均消费59元的自助餐厅，距离开业不到12天，其产品、团队和管理都存在严重的基因缺陷，战前注定要失败。
然而，却在短短30天内，完成华丽转身，成功地进入了良性轨道——有了辉煌的业就，良好的声誉，扎实的团队和完善的运营体系…
今天给大家带来的是我们团队亲临现场，亲身操作的一个餐饮品牌营销案例。
文章有些长，但你若读完定受益匪浅，深度好文！
一、发现“患病”餐厅
去年8月底，应一位朋友的邀请，去贵阳旅游。然后被告知他朋友即将开业一家牛趴自助餐厅，请求我帮忙制定一份营销策划方案（满满的套路啊！）。
我是8月28日到店，他们计划9月9日开业。
在那我做了一个基本的商业调研，基本情况如下：
这是一个贵阳成熟的二线商圈，名叫世纪金阳购物中心。商圈住宅周边3公里人口约15万左右，整个购物中心大约有30余家餐厅。
有五个同质化的竞争对手：一家烤肉自助服务、一家相同的牛扒自助服务、两家火锅自助服务，还一家以果木牛扒为主打的单点西餐厅。
他这家店呢，主要布局以明档的牛扒为主，寿司、披萨为辅，同时还配有小海鲜、贵阳风味菜、小吃凉菜甜品点心等，人均消费59元。整个餐厅380平，140个餐位，工业装修风格，Slogan是“百老汇自助服务”。租金水电分摊等约60万支出，员工28人，加上所有人员工资等各种摊销下来在13万多。
当我在美团上深究数据，做进一步调查时，我发现这些自助餐厅一直都是明争暗斗打价格战。这是虚假的繁荣，赚不赚钱老板心里比谁都很清楚。他们中的许多家甚至在中午，把原来的价格从50多降到30多。
通过计算其客流量和单价发现，整个商圈的许多商铺都处于亏损状态，每天坐满加翻台的店不超过5家。
再摸查门店自身内部，我发现整个队伍就是一群娃娃兵——厨房里有17个人，其中11人刚初中毕业进入社会。毫不夸张地说，绝大多数在厨房里都没有动过刀，而其他6个人所谓的技术娴熟，最高工资只有2800一个月。
老板的意思是 ，他只需要找一个专业的经理，因为他的产品不需要技术，就完全可以做到标准化。并且派了这些娃娃兵去其他人的店铺里学习了一个多星期。
我这人就嘴贱，忍不住直截了当地说：“什么营销方案都不用做，做了都是鸭子孵小鸡——白忙活，你这家店完全做不起来。”
二、“病患”诊断
1. 品效低
常规操作来讲：自助餐厅产品品类越多，优势就越大。
自助餐厅往往很多都涉及一两百个品种，很多产品都需要深度技术加工。它不像火锅，一个锅底打天下，它是每个档口都需要一个能扛旗的技术人员啊！这些牛扒、寿司、披萨、热菜等出品都如此讲究高标准，不是你想的随便找个初中毕业生学一礼拜就能标准化上桌的。
2. 人效低
公司30多名员工，每天没有技能培训，只是唱歌跳舞，本末倒置。
顾客进门不是用唱歌跳舞就能接待的。没有制度，没有标准，没有分工，没有定责，一群散漫的新兵蛋子，如何打赢这场仗？
3. 评效低
与其他人的自助餐厅相比，380平的自助餐厅面积本身更小，相应的自助餐品种也更少。140个餐位都是4人座——来8位顾客还不能坐一起，得分两张桌子，来两人还浪费，整个前厅的布局资源就是大大地被浪费。
根据70%的座位率，即便140个座位坐满了，也只能接待100人。不打折的情况下，单价59元，营业额只有5900元。不管这个商圈生意多好，绝大多数商铺中午都有几张桌子，这是商圈属性和消费习惯的问题。
就算自助餐的毛利顶天了也就45%-50%。而你的固定摊销额超过13万，所以这家店的月营业额必须超过28万，才能达到持平线，更不用说折扣了。换句话说，每天必须超过9000元营业额，才能确保成本。
而且即便你不打、不促销、原价销售，中午做个一两千是常态。这样到了晚上，即便坐满也还要翻台，只有翻到9000左右才勉强持平。
整个商圈能坐满翻台的也就5、6家，凭什么你认为你是这5家里的一家，而不是其他30多家里的一家呢？
大哥，有自信是好事，但你也要学会算账啊！
况且，这个商圈的自助餐已经是一片红海市场。你贸然冲进来抢蛋糕，从产品、经验、团队到品牌，你的商铺几乎没有核心竞争力。拿小米加步枪，去战飞机和坦克，这仗怎么打？
如果你开业后没有生意，那么大家都会来稀释这个市场的客户资源，一起耗。如果你有生意，其他几个竞争者就会反扑你。到最后除了价格战，你还能做什么？换位思考下，如果别人来抢你的蛋糕，你会坐以待毙吗？
更重要的是，竞争对手的商铺，从产品线到团队稳定成熟磨合，到老客户的沉淀，都比你高出两个段位，你凭什么要打破枷锁？
你这明摆着是未战先败啊！
从消费者的角度来看，你必须给他们一个购买的理由——这里有五六家自助餐，他们凭什么选择你，为什么不是别人？是品种更多？吃得更好？环境更好？有特色？更便宜？
你没有，什么都没有。
所以，消费者也不是非你不可啊！
老板听了这话，直冒冷汗，把我拉到一边。他告诉我，他在做餐饮的路上已经投入了400多万，一直用工程利润款进行补贴。此外，他的财务非常紧张。这家店铺可以说是他的救命稻草，要我一定要想办法帮帮他，顺便倒了一肚子苦水等等。
我当时真的是骑虎难下，不知道该怎么解决，因为时间太紧，并且我还有其他的工作计划。自私点说，如此棘手的案子，很容易砸了自己的招牌，但那时我不知道怎么拒绝，或者说不忍心拒绝，又或者是老板的这份真诚打动了我。
三、开出药方
迎难而上呗，作为营销策划者，越困难便越具挑战性。这是一种信仰。
但我也只能说尽力，因为时间实在是太紧了，我也没有点石成金的本事啊！
重新梳理这些混乱的信息和数据，我的思想也开始陷入两难的境地——商圈是固定的，商铺固定的，装修是固定的，品类是固定的，就连标志和VI也都是固定的。
设备都已就位，团队也动不了，而且邀请函已经发出：9月9日开业。时间如此紧迫，我也不知所措。
他之前的核心诉求slogan——百老汇自助美食，显然没有任何辨识度，只是传达了这是一家叫百老汇的普通自助餐厅。而且牛扒这个品类，在这个商圈里也没有优势，因为已经有两家老司机了。即使现在从自助餐品类中再细分出另一个新的产品卖点，形成差异化，也没有太大的区分空间，因为它已经是一片红海了。
对于消费者而言，也没有太大的辨识度，无非是在原有市场的基础上多了一个选择而已。
如何突破封锁，形成差异？如何定位？如何引导和激发消费者的购买欲望？如何反击？这些成为我工作出发的核心突破点。
在中国有句老话叫做：船到桥头自然直。
经过一夜的梳理，我终于从大量的数据和信息中找到了巨大的需求差异：虽然这些自助餐在品类上是不同的，但它们的最高定位只有59元。许多价格战都已经打到了40多元一位，所以我大胆地把价格直接定位到88元。
为什么？
第一，整个商圈生意最好的这俩家店客单价都在 80 到 100 以上。 毫无疑问，说明这个商圈是有这个消费能力的。
第二，我曾在我的私房课中讲到，绝大多数群众支持的，我们要举双手反对；绝大多数群众反对的，我们要无条件支持。
这有点偏激，但真理的确只掌握在少数人手里。很多人在定位时没有详细的数据调研，为了细分客户需求，都是基于感觉做出决策，会倾向于选择安全的中间。因为设置高，担心客户不能接受，担心餐饮场景和经验与团队不能匹配；设置低，则没有利润。所以就一窝蜂地都卖4、50。因为这样的定价能给他们带来安全感。
但是没有人思考过，消费升级后，如何让消费者真正买点好的？
绝大多数消费者都愿意花钱买更有价值的产品。反而，定价50多的自助餐厅，价格在那，成本也在那，出品质量还在那。一定会有一部分人群的需求得不到满足，所以形成价值差异化之后：
可以迅速满足绝大多数用户未被满足的“如何买点更好？”的需求。在巩固自己市场的前提下，逐渐蚕食竞争对手的客群。扩大自助餐品类的市场（以前中低，现在有高中低），并且非常高效地挤兑竞争对手。为什么？
人的物质需求是有限的，但人的欲望是无限的。即便你经常吃便宜的自助餐，但总抱有对美好生活的向往吧，只是多花个二三十元，谁不愿意去尝试下呢？
同样你也能感同身受，当你穿过1000块的衣服时，再穿回100的，你会感觉浑身难受。当你用过苹果后，你也看不上几百块的小米了。因为这时，人的欲望被放大了。吃过更高价、更有逼格的自助餐，如果不是真囊中羞涩，那就不会再回去吃便宜的自助餐了，委屈不了这张被欲望放大了的嘴巴。
所以只有这样做了，我们才能成为唯一能够蚕食竞争对手客户而且不会被他们攻击的人。
这就是高价战胜低价的道理，这也是消费升级的必然结果。除非我们自己的产品和体验太差，支撑不了这么高的价格。
第三，在自助餐领域，过去消费者在品类上存在选择冲突——也就是说，他们通常在选择是吃烧烤自助、牛扒自助还是火锅自助、西餐自助等等上面纠结。
现在出现了新的选择冲突：价值冲突——到底是吃点好的，还是吃点一般的呢？
如果他们想带着女朋友来，或者请好朋友来，不出意外都会直奔我们而来。他们的消费观和目标受众是不同的。有了护城河，其他人就无能为力了，因为商铺降价很容易，傻子都会，但涨价很难。
这叫错开原有竞争对标，独创蓝海。
第四，有条件要上，没条件，创造条件也要上。原本59元的客单价必将死去，即便每天满都是赔钱，更别提能否坐满，到了最后只有价格战，没有利润，哪来服务？只能在恶性循环的错误道路上愈行愈远。
第五，食品安全问题，低端的自助餐厅质量并不能保证，消费者都知道，就不细说了。
接下来，数以万计的脑细胞被烧死，一个新的口号终于被我提了出来——“环球美食自助餐厅”。
为什么？
首先，Slogan是一家餐厅的核心价值体现，是餐厅精神卖点的呈现。这是餐厅的品牌诉求，是希望能够引导消费者的购买欲望，并引起消费者的共鸣。之所以提炼这个句子，是因为大城市吃土，小城市吃洋。在那个特定的商圈，洞察到消费者的消费观念，我认为这个口号可以激发一部分消费者的好奇心和购买欲。
换言之，它可以匹配88元价格的价值感、区分竞争对手的品牌标志。并且诠释了现有明档产品线的诉求、牛排、披萨、寿司等需求，因为它可以包装成法式牛排、意大利披萨、日本寿司等。后来，又陆续增加了一些韩国泡菜、泰国咖喱等产品线。
我以前写了一篇文章来阐述：什么是价值感？这叫做价值感。在大陆之外，穿着洋外套的，消费者都觉得有价值感——比如日韩的化妆品，欧美的服饰等等。
接下来，我又花了一夜工夫在某宝添置了一大批异国文化软装和国旗，因为环球文化和场景必须匹配。然后选择了一些高大的自助餐具，因为价值感和视觉感要相匹配，某宝总共花费了1万多。
这么一套走下来，也可以说是脱胎换骨，鸟枪换炮了。
然后制定了出品标准、制作工艺和饮食文化，因为价值观念和仪式感要匹配。再切掉了原有的贵阳本地食品生产线，换成了港澳小炒。毕竟吃本地菜满大街都是，不会到你这边来吃，自助餐是先过眼睛关，再过嘴巴关。在这个关键点上，本地菜没有面值。
高价格必须匹配高价值。高价格代表两个极端，一个是愤怒感，另一个是幸福感。
并且，最重要的是：如何让这个团队，以产品的形式输出这种价值感，并在短时间内落地。
我2号扛起这面旗子，9号开业，然后开始一个接一个地布置落地工作。技术这一块根本就是一团糟，所有人压根都没有技术。
老板的意思是实在不行就晚一周开业，不想让我承受这么大的压力。但我又何尝不明白作为老板，如果他不能在9号开业，他该如何向他的亲戚、朋友和股东交代。我回答他：9号试营业，我们每天限量接待100人，然后进行产品测试。调动所有可以调动的资源，我再制定以留存客户口碑为目的的经营方针。
你要知道，对于一家新餐馆，如果体验不好，消费者只会给你一个机会。所以，我们所有的工作都必须集中在“如何给客户带来惊喜？”上面。
我允许所有的员工都犯错误，但不能犯低级的错误，不能犯同样的错误。更不能明知道产品有可能出错，还要心存侥幸上自助台。进来一桌，我们就要超出他的期望值，技术不够食材来凑。
所有的原材料必须要好——几乎所有的食材原料都升级了标准。更多的是海鲜，我个人亲自担任产品总监，严格质量管控，所有的产品首先过他们自己那一关，然后再过我这一关。试营业这几天，从其他酒店借来了两名中餐厨师，从河北调来一名牛扒师厨师。
然后，在保持口碑的前提下，拉链团队在调整内部团队、调整产品方面，为定岗、定责、定物和定出品等建立一套标准同时成长。只有建立完备的体系，才能逐步走上正轨。每天，都是在超负荷地和时间赛跑，虽然很累，但充实有成就感。
四、进行治疗
1. 炒掉店长
接手第一件事，就是炒掉店长。
为什么？
当我问他：为什么要花两个月的时间招聘和培训，才带出这样的一个团队？他的回答是为老板省钱。我问他为什么总要拖延打折来完成一些事情，他总有千般理由。我问他关于他的领导能力，他的回答是他有五年餐饮店长的经验。而当我再三追究责任的时候，他才老实交代，以前没做过自助餐。
我做事是以结果导向为原则，等不到开业后了，立马下刀，一刻不留。
我的理由是：
你不是给老板省钱， 你是给老板省命。你不是有五年的店长经验， 你是一个经验用了五年， 并且还一身老兵油子习性。遇到什么事， 脑子里第一不是想方法，而是推脱找理由。这点担当都没有，怎么扛起这家店。没有金刚钻就别揽瓷器活， 我要的是结果，是效率，是执行力。这就是我经常说的，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
2. 一天三小会，两天一大会
开业前两天，我带了7、8名核心团队成员去了贵阳市一个大商业圈的自助餐厅进行了体验：
一是因为急于开业，没有标准培训，所以想让他们想要有一种代入感，有一种认知标准。
很多管理者发现很多工作难以落地，其中一个最大的原因就是：在执行过程中没有代入意识。
下面的人都没有做过自助餐，他们不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能讲道理，没人愿意听大道理。只能身临其境，感同身受，增加体验，才是最好的学习过程。
二来也算是收买人心。
去的时候，给大家布置了一个作业：当你们吃完后，你们必须挑出这家自助餐厅的优点和缺点。美其名曰，培养你们的领导力和洞察力。
于是7、8个人洋洋洒洒挑了三四十条，几乎把这家店说的一文不值。我安排了人专门录音，然后把谈话内容翻译过来。
这家店其实生意不错，美团的排名也很高，每天晚上他们都要排队。所以，我也让他们可以再谈谈这家店做得好的点，相信可以学到很多东西。然后我们又围着这个店翻了一圈，憋了好久，七八个人也就憋出五六条。我看实在也憋不出什么，就鸣金收兵了。
试营业后的第三天，召集所有人拿着本子开会，然后就一个一个地开始打脸了。已所不欲，勿施于人嘛。既然你们都知道，从顾客的角度来看问题——说人家这店这也不好，那也不好。那你们自己现在做成这个样子，对得起自己嘛？一大群人低着头红着脸。
各位看官，我并没有想让他们难堪的意思。因为我本身也是从基层做起，很了解他们的处境和困难。但站在我的角度，我需要对结果负责。如果我不能迅速凝聚人心，拉练起一个有战斗精神的团队，即便我有三头六臂来也收拾不了这个烂摊子呀。
从一对一的交心到一天三小会，两天一大会，这样一个月下来，他们恨我，怕我，到服我，敬我。
一个人的潜力是无限的，一群人的潜力是可怕的。许多员工从早上9点到晚上10点都积极抢活干。他们中的许多人都匆忙上班，做好自己的工作，同时尽力帮助其他员工，很快形成了团结、互助和上进学习的企业文化。
这就是我经常说的：“要我干”和“我要干”存在着天壤之别。
3. 选了一个最不起眼的厨师
选厨师长，老板一口气给我找了五六批厨师，一批一批试菜，我力排众议从里面挑选了一个最不起眼的厨师。
这个简单说一下吧，从我手上用过的厨师和经理不下200余人。我的直觉告诉我，用这个厨师不会错，因为他非常傲。非常傲的人，要么真是怀才不遇，要么就是很傻逼。很明显，他属于前者。上面也提到，我做事以结果为导向，把后厨管好，产品线稳定好，是厨师长的职责所在。这年头口蜜腹剑的人太多，听了能让老板耳朵怀孕，但着实也是稻草一根，风一吹就散了。
果然，他没有让我失望，带出了一批精兵强将——把厨房从17人精减至12人，出品质量立马大幅提高，而且人员成本还降低了。
这就是我说的：你要下田耕地，要找一头牛，不要试着去培养一只猪。很多时候人对了，做什么都对。
4. 死磕出品
在试营业初期，寿司的问题非常令人头痛。
寿司所有人都不会做，也不会调醋，出品质量很差，又丑又难吃。现有的厨师也都只是学了一点皮毛，整个厨房都解决不了这个问题。但是一时半刻还真找不到好的寿司师傅。
有问题总是需要解决。后来，我一家一家去买着吃。起初，我是想集百家之长，买回来大家研究下。后来，当我吃到第五家时，我吃了一惊，真的是一种非常惊喜的味道。于是用我这三寸不烂之舌，以及厚颜无耻的感召力，用一套收银财务管理解决方案和寿司店长做交换。
他来我们店做寿司技术指导，我做了他的店铺管理指导，立马把我们店的寿司出品提升了好几个逼格。最后没有花一分钱解决超出预期的问题。老板握着我的手，用一种幸福的眼光朝我微笑。
这也是我经常说的：解决任何一个问题可能有上百种方法，这取决于一个人的思维高度。
五、治疗成果
令人意想不到的是，第一天说是限量接待100人，但是当招牌灯一开，人一窝蜂地就冲进来了。加上老板的宴请，100人很快就坐满了。在赶走许多顾客的前提下，还是差不多接待了150人。
第二天，老板买了很多食材，想开闸放水，广接客源，但我仍然坚持我的原则——目前最多只能接待150人。因为我非常了解整个团队的能力，一旦接待工作超负荷，就不可避免地导致不良的客户体验，造就口碑流失。
我苦口婆心地跟老板摆事实，讲道理，告诉他：这不是饥饿营销。我们的新店开业，不可能只通过开业一两个月生意来赚钱，口碑是生存的基础。
当然我也明白，他已经很久没有收获成功的喜悦，也没有收获赚钱的热情。好在他即便听得一知半解，还是很尊重我的想法和意见，按照我说的一做到底。
这家店自开业以来就没有进行过任何营销活动，甚至都没有分发传单。团购也已经做了好几天了，被我强制下线。
后来，我跟老板说了“团队越稳定，越有生意，就越要做营销。”、“做生意就是做竞争对手。”、“对手做市场，我们做营销”等等很多话。老板的话都是一个意思，店里都忙不赢啦，还做什么营销，我无言以对。
这家店自开业到现在，营业额一直在50万元左右。每天都要翻台，周六和周日都要排队，并且什么营销也不做，业绩还很稳定。现在有来吃饭的顾客，有跟他交流要入股的，还有几个在谈加盟的，这家店已经完完全全成功地进入了良性轨道。
各位看官，看到这里，大家都会觉得很轻松吧。
策划点亮生命，但其实执行才是核心，人才才是重点！
六、后记
看到这可能很累吧，但我告诉大家，整个过程中还包含以下你不知道的内幕：员工和老板打架、员工和员工打架、员工和隔壁黄记煌员工单挑、老板和供应商打架、员工集体罢工、跟团购撕、与供应商撕、股东和股东撕等等各种大大小小的破事……我可以说上好几十件。作为一个控场人员来说，我自己都不知道突然间又会发生什么离奇的事。
总之，在稳定大局的前提下，要不断地擦屁股，解决各种问题。是不是感觉都可以拍一部狗血剧了？
在店里前前后后住了30多天，一口大气都没有喘，直到把这家店扶上正轨。可以说，从开业的第一天起，我们一直在积累口碑。临走前，我们建立了稳定的制度，搭建了稳定的团队，走上了持续稳定的发展轨道。不过做我们这一行，做不好，砸招牌，做好了给别人带大孩子不认娘的事多了。
最后用一句话来为这一个多月做个总结吧：一个不愿付出、不愿冒风险的人，一事无成对他来说是再自然不过的事。你尽力了，才有资格说自己的运气不好。
本文由 @阿松的商业洞见 原创发布
