用户增长（User Growth，后文简称UG）这个概念是美国传来的，从趋势看，以后肯定会是各大互联网公司的标配。
但目前真正做过UG的人和公司比较少，所以大部分书和文章还都是摆出国外产品的案例，业内人都知道，国外和国内的互联网行业是两回事，看了国外的成功案例除了让你心里爽一下，没别的用。
大家以后可以多关注和研究一下UG，会用的到，这类人才也会很抢手。本文是我对UG的理解，应该是片面的，但终归是从实战中提炼出来的。
一.用户增长的意义
身边很多人说，这只是酷的概念，没啥实际意义，本来我们做的每一件事都是为了增长啊。
没错，在过去20多年里，国内互联网一直在关注增长，从最初的UV、PV，到之后的DAU、GMV，产品每做一次迭代，运营每做一个活动，都是为了提高这些数字，这不就是增长吗？
当然不一样，下面详细说。
要点一：用户增长是一套方法论
有些老板以为UG是密钥，拿到之后就可以打开产品增长的大门，快速看到数据的变化，这个肯定是不对的。
用户增长是一套方法论，就像做产品、做运营一样，不是特效药，不会一针见血。如果只是不成体系的单兵作战，谈不上是用户增长。
简单的说，就是下图中的AARRR模型。无论什么产品，都是在这条主线基础上去做细分的尝试。只有在一次次优化和AB测试后，才能找到更优方案。
从上图可以看到，UG可不只是拉新，还包括留存，甚至是收入的增长。对UG来说，闭环思维是一个很重要的素质，需要更理性、更数字化的方法，关注整个用户的生命周期，直到商业化变现。
假设你做一个app，需要花钱做投放做活动推广，拉来一个新客需要20块。但平均每个用户可以给你带来30块的收入，ROI是正的。
这样就可以随便花钱投放，推广成本是无上限的，能限制你的只是你能获取的用户量。因为你花出去越多的钱，给你赚回的钱越多，这就是闭环思维。
举个极端的例子，有个做两性约会的app，把名字和app的icon一换，同样的东西就复制了几十个，名字都类似「同城XXX」这种。他们的投放费用是无上限的，因为花出去的钱都是能赚回来的，这个闭环模式是跑通了的。
以上就是我对UG的理解，总结如下：
用户生命周期是主线
数据是导向
用户或收入增长是目标
整合产品、运营、技术做执行手段
换一个方式说：不管用什么方式，只要能带动增长，就是对的。
与UG相对应的，是目前大多数互联网公司的做法。虽然产品、运营、技术、市场等部门的KPI都是用户量，但大家仔细想想，每个部门的工作内容，大多不会直接带动增长，而且相互是割裂的，这就引出了第二点。
要点二：用户增长是一种团队协作方式
目前大部分互联网公司的分工，都是以产品或业务线为单位划分的，分别对应了产品、运营、研发、设计等角色，而且通常情况下，这也是团队划分的方式，也就是PM是一个team，运营、研发同理。
这是一个很奇怪的现象，PM团队内部是很少需要协作的，是远远小于PM与研发的协作。大部分的时候，PM是和研发、设计、交互在一起工作，那为什么让一堆PM组成团队，而不让经常协作的那些人组成团队呢。
可能是有历史原因吧，或者是「一堆PM」组成团队可以找一个更资深的PM去管理他们。不管怎样，现在这个模式已经变得不合理。
更严重的是，因为这样的分工模式，导致公司内出现「筒仓现象」。像一个个青蛙待在各自的井底，只顾抬头等老板发话，而信息共享和协作很差，整个公司都是割裂的。
为了解决这些问题，已经有不少公司去打乱传统分工，成立了多个「五脏俱全」的小规模项目组。这样可以通过优化协作，去解决效率的问题，但这样还是不够的。
需要UG团队，去串联公司所有的部门，打破「筒仓现象」，真正的以增长为目标去做点什么。
这么说还是虚，举个例子。一个电商产品希望提升新用户的购买转化，是不是要优化这里或那里，是不是要做一个给力的促销活动？其实都不对，这就是没找到问题的源头，还是在割裂的思考。
按照UG的思路，要做好新用户购买转化，先要分析新用户的来源。把获取用户的几大渠道以此列出，比如：
1.广点通
2.应用宝
3.OV商店
4.百度SEM
这四个渠道覆盖了新用户的80%，而且每个渠道的投放特点和目标用户群都有差异，所以要逐一分析这四个渠道，拆解为以下问题：
精细化投放策略→获取用户画像→做针对性产品或运营措施→形成成熟方案
1.分析渠道的数据和投放策略，是否可以更精准。保证渠道获取的是优质和精准的用户，后续做的留存和转化才有意义。
2.获取每个渠道的用户画像和行为特征，这很可能是三不管地带，虽然渠道同学是需要的，但没那么大的动力去推进。
3.针对拿到的画像，不同渠道去做对应的转化实验，这是最核心的执行项，具体策略不限于产品或运营端。转化新客的问题，肯定不能全量新客一概而论的。
4.形成成熟方案落地，后续维持正常运转。UG不会持续跟进这个项目，一旦成型，就交给对应同事负责。
以上，是UG做这件事的大概思路。可以试想，这事交给PM，肯定是不断梳理产品转化漏斗，重点肯定只是产品端优化；交给运营，估计是不断做精细化的促销活动，利用运营工具去推广，产品端想的就会少。
哪个方法是更合理和彻底的？现在看就很清晰了。这是一个具体案例，但UG和传统业务分工的区别，大致就是这个意思。
二.用户增长怎么做
具体做法要遵循上图，也就是用户生命周期AARRR模型，再发一次。
在这5步里，重点说前3步：获取、激活和留存。
第4步「变现」属于商业化产品关注的，这部分我平时很少涉及，这里也先绕开。第5步「推荐」是一步延伸，主要依赖产品做得好，再附加给一些激励和刺激，就可以做到了。
以下逐一说具体做法，篇幅所限，只能点到为止。
第一步：获取用户（Acquisition）
就是拉新，说起来也简单，只要是能拉来新用户的方式，都可以。但需要关注这几个指标：新增用户、次日留存、单个用户成本、获取用户ROI。
这几个数其实是告诉你，要看拉新的人数，也要看用户质量，还要看花的钱值不值。
具体方法可分为三类：
1.渠道投放
对于有推广预算的公司来说，这是获客的最重要的方式，这里门道也很多，我并不专业，只从增长角度去谈。
渠道拓展和商务关系维护，这两点暂且不说，单说投放策略就有很多深挖的地方。
①优化投放素材，提升信息流、厂商、商店推广资源的CTR。这是一个持续尝试、沟通、看结果的过程，有相对很多琐碎的工作，尤其是沟通环节。
理想的状态，是用算法策略顶替人工。算法可以千人千面的生成投放素材，并且可以快速更换素材，从而可以提升广告曝光和CTR。这又是一个比较庞大的分支，我用两句话带过了。
②精细化投放策略，提升ROI。也就是就让投放更合理，想要「把钱花在刀刃上」。
举个例子，你每天要给10盆花浇水，但每天只有固定的1壶水。你可以平均分配给这10盆花，每盆都浇一点；
你还可以先看一下这10盆花，哪几盆该浇水了，哪几盆不需要浇水，你只需要把这1壶水分给需要浇水的花，或许还可以省下水，以后就可以养15盆花了，而所需的水是不变的。
精细化投放策略就是这个道理，不是通投，而是先分析用户，去制定投放策略，只把钱花在合理的地方。
比如，投放信息流广告，可以选择获取新用户，也可以唤起老用户。对于新用户，可以选择性别年龄地域兴趣等基础信息，尽量圈定适合自己产品的目标人群，做到精细化投放；对于老用户，可以选择投放给非高活用户，例如近30天内未访问的用户，避免对本来每天都会访问的用户进行投放。
再比如，更极端的情况，可以圈定产品无法触达的用户，或已流失用户，通过投放去触达和流失召回。这样的目的性更强，虽说量级可能不大，但策略是合理的。
③资源利用最大化，预装、厂商和第三方商店推广资源的最大化利用。
这点是以渠道商务为核心的，需要尽可能多的获取资源方的信息和资源，做好外部资源和内部团队的对接，为增长获取更多的方法。
比如，做了预装的产品，肯定有未激活的存量，利用厂商的推广资源去把存量激活，是快捷高效获取新用户的方式；
再比如，对于安卓各厂商来说，有很多资源和玩法可以去摸索，有的是官方的，有的是私下摸索的。哪怕OV华米这几个大厂商空间很小了，也可以去研究一下相对小的一些品牌，没准有蓝海。
2.任务体系
拼多多的月GMV据说已经400亿了，京东电商做了6年才过100亿，而且日订单量已经超过京东。
趣头条（下图）用了一年半的时间，DAU已经过千万。
趣头条的任务体系
这是目前很受关注的两个产品，具体形态和定位不一样，但都是以「利」为诱饵，让用户去做裂变。
通过任务体系，可以让用户去「收徒」，获取新用户；还可以设置提升留存、评论、分享等行为的任务，用户完成后可获得现金或金币的奖励。产品通过用户行为获得广告收入，去cover奖励给用户的成本，形成闭环。
金币还可以直接兑换成现金，具体汇率是浮动的，这样可以保证ROI的稳定。
这是获取新用户的一种有代表性的形式，不是为了让大家都搞「收徒」，而是可以借鉴这种裂变的任务体系。
3.活动
对于活动的定义，有太多不同的解读。比如京东美团的大促是活动，新世相的扔书是活动，网易的传播H5是活动，今日头条的百万英雄也是活动。
但这里我说的活动，完全是以拉新或提升留存为目的的，品牌曝光等收益不在此列。所以，以上提到的活动里，比较典型的UG方向的活动，就是今日头条的百万英雄。
视频答题这个形式，如果不是当时被叫停，估计也快成为标配了。这类活动因为很低的参与门槛、诱人的现金奖励和复活卡的传播机制，为产品带来不错的新增用户。
什么样的活动才能带来用户增长？下一个「百万英雄」是什么？现在不知道，但有途径去探索。
建立一个专注在增长的活动项目组，成员包括活动策划、产品、交互、视觉、前端后端研发等，制定共同的目标，让大家都坐在一起，不断去快速尝试。甚至可以去copy国外已被验证的形式，就像视频答题一样。
4.把握红利
这点有点虚，但确实是一个方向。UG需要时刻关注国内外最新动向，快速抓住新技术或新玩法的红利，用超强的执行力去落地，为产品获取新用户。
随便举个例子，支付宝发短信领红包（下图），就是一个很好的提升DAU的方式。成本可控，就是短信成本+红包成本；操作简单，复制短信再打开客户端，这个操作之前已经被教育过，很多用户都知道。
这类新奇玩法层出不穷，小到一条短信，大到一个视频答题的模式。UG的同学们必须保持对待新鲜事物的好奇心，以及快速执行的能力，才能抢占红利。
第二步：激活用户（Activation）
「激活」这两个字容易有歧义，其实这个阶段要做的就是新用户留存，从某种程度说这是最重要的一环。
因为当你某天获取1万新增用户之后，只能留下1千人，次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪费的，而且实际上新增的用户只是1千，不是1万。如果可以把新用户留存提升到20%，每天就可以带来1千人的增量活跃用户，一个月就是3万。
新用户留存是获取新用户和活跃老用户的中间环节，这一步做不好，会造成断流，新用户流失了，也没有积累到老用户，整个大盘就不会增长。
举个例子，你的小饭馆刚开张，大概的思路就是服务好第一批客人，这样他们就可以再次光顾，而且还会带来更多的朋友。做一个app也是一样的，新来的第一批客人得服务好，慢慢老顾客才会越来越多。
具体可以有以下方法：
1.用户访问路径的优化
梳理用户从不同来源访问产品的路径，一步步列出，看看哪些环节是可以优化的。保证新用户使用产品是流畅的、愉快的，留下一个好印象，才会有后续的留存。
以摩拜的新用户使用路径为例，下图分别是优化前和优化后的情况。可看出，不仅节省了步骤，还优化了体验（扫码速度）。
需要注意的是，要把用户体验的方方面面都考虑进去，比如页面加载速度，广告带来的负面体验等。用户在不同机型（尤其是低端机）和不同网络环境下（非WIFI），有可能会出现加载慢或出错的情况，这些都是坐在办公室的PM们很难想象到的，所以必须多测试，多调研，去分析数据漏斗。
2.利益刺激
还是以小饭馆为例，当你第一次光顾时，给你发一张满100减20的券，但只能下次使用，有效期还是在1个月内。这就是用利益刺激的方式，达成新用户留存。
如何定义这个「留存」，其实不只是狭义的「次日留存」，而是能对用户留存有帮助的「指标」。
比如，通过数据分析可以发现，新用户中有行为的用户的留存，会远大于没有行为的用户。所以，要做好新用户留存，就是提升这部分新用户的有行为用户占比，这是达成目标的拆解路径。
有点绕，套用案例来说：
社交产品：留下个人资料的用户留存，比没留的高；
互金产品：买过理财产品的用户留存，比没买的用户高；
电商产品：领券用户的留存，比没领的高；
资讯产品：有评论行为的用户，比没有的高；
以上这些案例是怎么做到的，利益刺激是其中一个方法。
美团在几年前补贴大战的时候，通过发券刺激新用户下单。在这个阶段也没办法获取足够的用户画像，所以不知道新用户的喜好，只能是在用户浏览的品类里，发放优惠券。
还有些产品，给新用户发放红包，连续7天，每天都可以领。这就是最直接的利诱，拉动用户前几天的留存。但这种活动要做到成本可控，单个次留或7日留存的成本太高是不合理的，但拉低成本会导致用户对红包无感知。
3.资源倾斜
试想一下，当你发出一条朋友圈之后，你在想什么？是不是期待会有朋友来评论或点赞？如果有，甚至有很多，你会获得快感和满足感；如果没有，就会比较失望。
这种体验，用户在使用你的产品时也会有。
假设你在知乎、贴吧这样的社区类产品，作为新用户发布一条内容之后，如果能展现在重要的位置，或者快速获得几个回复或点赞，你就会很开心，留下来的可能性就会很大。
这就是为什么做社区运营的小伙伴，会不断刷帖子，看到新人发内容了就马上去回复，就是为了让对方感觉到那种「快感」，认为这里有很多用户在讨论，很热闹的样子。
传言滴滴冷启动时只有很少的司机在用，于是程维让几位员工去打车绕着城区转，这样会让这些使用滴滴的司机觉得这事靠谱，能拉到客人。这个行为带来的效果，其实就是新用户留存。
再回到小饭馆的案例，当老板发现这桌客人是第一次来时，可能会去聊两句，套套近乎，送个水果拼盘什么的。老板这个行为，也是为了做新用户留存。
在以上几个案例里，社区运营去回复新人的帖子、滴滴自己花钱去打车、饭馆老板去套近乎，这些都是有针对性的为新用户投入资源。所以，资源向新用户倾斜，也是提升留存的方式。
第三步：留存用户（Retention）
在获取用户，并有针对性做了留存工作后，留下的用户就进入了「老用户」的池子，不再受到前两步措施的影响，接下来就要对这部分「老用户」做留存。
其实，如果产品本身对产品是有价值的，是能跑起来的闭环，那么本身就可以对老用户达成留存。但实际情况并非那么理想，所以我们还是要做点什么的。
1.激励体系
这是很大的话题，这里不适合展开，只说原则性观点。
不能把激励体系等同于积分、等级、签到、勋章等具体方案，要将用户需求和产品卖点结合，再思考解决方案。而具体的解决方案，也不限于上述几种。
可以看到很多做「签到」产品，都只是把这个功能当成提升留存的工具，但并没有设计完整的闭环，用户并没有什么理由来签到，做这个操作之后没有及时有效的反馈。
同理，大部分产品的积分等级都做成摆设了，反而做的比较成功的产品，比如微信公众号、知乎、豆瓣等，都没有这些。
比如下图中，微博等级做的就没啥价值，keep的等级特权比较鸡肋，勋章想打纯精神激励，但感觉也没到位。
微博和keep的用户体系
再看下图中，滴滴的任务和会员，提供了价格优惠和优先派单，这对用户就是有价值的。不知道数据，猜测会比上图的微博和keep要好。
另外一个截图是游戏「皇室战争」的任务界面，用户通过任务可能获得用钱才能买到，甚至用钱也买不到的卡牌，这对用户来说也是有价值的。而且多任务的设置，可以保证用户一天多频次的访问，以及发起多个操作。
滴滴和皇室战争的任务
滴滴的用户特权体系
上文中提到趣头条的任务，也是老用户激励体系的一种。通过利诱，刺激老用户的持续访问。
用户体系的建设，务必以用户需求为中心，去制定解决方案，不能被已有模式束缚，否则就会做出类似微博的等级。要想办法做出真正有价值的东西，让用户和产品都受益。
2.用户触达
老用户对产品的品牌有认知，有忠诚度，但还需要适时去「提醒」一下，把用户勾回产品，这就是用户触达。
大概有四种常见形式：push、系统消息、短信、邮件。前两个还可以用，后两个效果在大多数场景下是很差的。
push有以下几个要点：
内容。可选的发布内容数量多、分类多、及时性强，无论全量或个性化push都可以保证效果；
通道。保证push可以触达更多的设备，想办法让更多用户打开手机的push开关。
策略。对哪部分用户发、在什么时间发、每天发几条、push文案是否加图、声音是否可以调整等，都是push策略要做的。
另外，push还要做好管理，保证发布的内容和分类是稳定和合理的。建立每天监控数据效果的报表，及时review每一条的效果，便于尽快调整策略。
这四个触达用户的方式，push是最有效，且难度也是最大的。这里用简单几个要点带过，其他三个也不再赘述。
3.活动
线上活动的主要收益是老用户促活，提升活跃频度，比如活动前是3天来一次，活动后提升到每天都来。反而靠活动去拉新是很难的，从成本角度来说还不如让渠道投放去做。
今日头条在春节期间做的「集生肖」活动（下图），拉新和促活的作用都有，但这里只说促活。
今日头条集生肖活动
想要集齐12生肖，就需要每天都启动app，通过这样的活动激励去提升老用户留存。当然，这是个多维收益的活动，可以拉新、社交、绑卡，但成本可控，从第三方数据来看，对今日头条整体DAU也有拉动作用，这就是一个好活动的效果。
三.做用户增长会遇到的问题
说完UG的意义和做法，最后讲讲常见问题，毕竟理论和现实有很大差距，而且这个理念还没有被很广泛的理解，所以缺乏快速生长的土壤。
问题一：数据基础薄弱
大多数国内互联网公司的员工，都会觉得自己的产品数据基础薄弱，这个太正常了。
首先，大部分抱怨者都是「用数据」的人，并非「做数据」的。从自己需求角度出发，总是会觉得数据不能让人满意。
其次，小公司没时间、没成本、没必要去重视数据，大公司有很多也不是数据或技术导向的，这是行业现状。
但问题是数据对UG来说是很重要的，不是依赖数据做决定，而是需要数据去验证主观推测，这样就可以快速做大量的AB测试，从而落地最终方案。在这方面做得好的公司，每天成百上千个AB测试在线上跑，有成熟的技术平台，完全不依赖客户端发版。
即使数据弱也没关系，只要判断是必要的，就可以一点点去建，哪怕多花一些时间。这种基础设施建设，虽然并非快速见效，但坚持推进去建设，从长远来讲收益是很大的。
问题二：内部协作效率问题
我的感受是，做UG最难的不是业务技能方面的，只要主线清晰，团队给力，不断去推进优化，一定能看到效果。
难点是因为整个公司对UG理解层面不同，导致落地难，重点体现在公司内部协作效率低，沟通不顺畅。
因为产品、运营、研发、渠道、市场等，分属不同部门，被不同的老大管，甚至KPI都不一样。而UG恰巧需要把这几个角色整合到一起做做事，势必会遇到协作的问题，也会与现有业务冲突。
比如从UG角度来讲，需要去优化某个产品模块，但这个需求就与本身在做基础产品的需求冲突，而且最终落地的也不是UG的同学，那这个需求就要有足够的理由被认同，才能被排进去。
有的时候，可能不是「需求」的问题，而是「蛋糕」的问题。UG团队会触及原有团队的利益，合作必然不会顺畅。
解决这个问题，很难，也很简单，必须公司、老板的层面去认可和推动，只有这一条路能从根本上解决。
问题三：缺少人才
一个公司想做UG，首先想到的就是找有经验的人。但目前业内真正做过这事，并有些方法论沉淀的人不多，对比需求缺口，差距就更大。
对于人才来讲，这是个很好的机会，之前做过产品、数据分析这样的同学，转做UG更有优势，至少需要有逻辑思维和数据分析能力，以及很强的沟通和推动能力。
对于公司来讲，能直接找到合适且有经验的人，是最理想的。如果找不到，也可以从内部挖掘，至少执行层团队是比较容易搭建的。难点是需要有一个懂UG的leader，这是个大项目，需要有人掌舵和协调推进。
以上，就是我对UG的理解，问题太大，导致很多分支问题只能点到为止；眼界所限，可能也不算是UG的全貌，但至少是从实战中提炼的，希望对大家有帮助。
始发于简书：韩叙
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