说一个行业内的现象：

市场

这是目前很多互联网公司新产品发布的过程，如果你有幸和我一样体验过多次产品从零到一的过程，相信你会和我一样倍感熟悉。

上面的描述提到了两个市场，对于市场大部分公司或创业者最普遍的做法就是砸钱做噱头、铺广告和买流量，以至我和身边很多做市场或产品的人聊过，几乎没有人能说出他们这么做的意义是什么。

就像上一篇文章所说，这是一件确定性很低的事情，人是无法在充满不确定的事情里坚持的，所以你能预测到，这么做的结果只会走向灭亡。

开头所说的两个市场，其实都是同一个市场，只是在不同的时期所侧重的东西完全不一样，每个时期的市场都会有一些关键的因素，聪明的人会更看重这些因素的完成度，而非盲目地投入。

下面我通过两个时期分别对应的问题，来分析一下那些很容易被忽略的关键因素。

到底什么才叫做市场很大？
市场的第一个时期，是指在有了想法到正式投入执行之前的这段调研期。这个时候，我们更多关注的是市场潜力与心里预期是否一致，换句说就是值不值得去做。
在之前做产品的时候，常会听到别人说，“这个产品背后的市场很大，很有做头”。尤其是一些喜欢去骗投资人忽悠合伙人的创业老板就喜欢说这种话。
这个时候你确实应该警惕，你要分清楚是这个产品背后的市场很大，还是通过这个产品能接触到更大的市场，这是两种不同的概念，有着不同的关键因素。
在疑惑到底属于哪一种市场的时候，我们先插个题外话，就在前一篇《用最普通的文档，我做了一个小助手，没有一行代码》里面提到，产品是为了更好地解决问题而存在的，解决的方法越直接越犀利，效率越高体验越好，这个产品就越能承载更多的问题，自然而然对于市场的占有率就会越来越高。
当你解决的这个问题是一种连续性问题的时候，在问题解决完之后必然会引起下一个问题，这个时候你天然就具备了一定的延展性。
例如你解决了用户网上购物的问题，自然会引起货品物流的相关问题。这就是为什么大型的电商产品都能延展到物流快递领域的原因。
回到问题上，如果我们说这个产品背后的市场很大，其实就意味着这个产品解决的问题是一个共性的问题，最好这个问题目前的解决办法是还处于“原始人阶段”。
共性的问题很好理解，但什么称之为“原始人阶段”？
简单来说就是这个问题的解决方式，已经很多年没有提升过了，你现在的解决方式比以前的方式在效率和体验上都提升很多很多，多到能足够覆盖掉用户使用新产品而产生的迁移成本，毕竟用户价值大的产品，对应的市场才会大。

关键因素1:用户价值=（新体验 — 旧体验）— 替换成本
如果公式的计算结果为零，即代表用户可用可不用；那如果结果为负数，那还不如不用呢。所以通过对产品解决问题的方式、类型和新旧比较，你大概能得出这个产品背后市场的潜力。
这是一种能证明这个市场“很大”的方法。
再来说后者，想通过这个产品去接触更大的市场，换句话说就是用有一个市场去置换另一个市场。但是这个时候问题就来了，我们为什么要这么做呢？好端端的拿下了一个市场，为什么却还要去觊觎另一个市场呢？
这里我们可以想一下，人是在什么情况下会想着先得到A，然后再拿A去换B？
如果B比A有价值，我是想要B，但直接获得B可能很难，且只能通过A去间接获得，那么这就回答了上面这个问题了。
第一个市场或许已经没有了增量用户，大部分都是存量用户，而且产品的同质化高。
对于市场的存量用户，原本市场上的头部品牌已经稳稳地把握住了流量的入口，新入局者也只能使用关系、资源、投入更多的推广资金等传统的竞争手段，很难做出差异化的方式来获客。
但如果第一个市场的用户和第二个市场的用户重合度很高，甚至第二个市场是第一个市场用户的延伸场景，在这个场景下，因为还没有创业者涉及，产品的毛利率很高，空间就会大很多。
手机市场的竞争就能说明了这个观点，手机硬件这个市场基本很少存在增量用户了，除了每隔一段时间用户会更换手机，手机产品在同一级别中硬件和价格也大同小异，新入局者无论在品牌、技术还有渠道方面的优势都不如头部品牌。
这个时候，新的手机创业者们都是用免费硬件的策略来占有市场，我在手机这个市场里不赚钱，在保持产品水平的情况下，以成本价甚至更低的价钱去获取流量，甚至免费。
而他们重视的却是后面移动互联网的整个市场，因为手机只是作为一个信息的基本交互窗口和使用场景，后面的增值服务孵化才是他们的主要的商业场景，这些会带来更大的盈利空间，也是将来主要的收入来源。
当然，在前期是需要一定程度上的资本推动，你会发现，传统的头部手机品牌，是不能和他们正面竞争的，因为它是靠手机这个场市场来赚钱。
用市场去换市场的这种方式，说白了大多数会是在赌方向，赌趋势，因为他解决的不是一个点或者一条线的问题，反而更多的是一个面的问题。风险很高，相对收益也会很可观。
小米就是用这个方式，在第一阶段手机的争夺战中，小米提倡性价比的口号，让用户更多地去关注同等价格下手机的性能，用更低的价钱去获取头部流量。
在完成一部分对价格敏感用户的流量转化后，小米更是把手机的个性化强调至一个高度，提出“为发烧而生”的用户标签，鼓励大部分的用户勇于尝试科技创新，爱折腾。
后续的小米家电、手环、小米云之类，都是基于小米科技发烧友的场景延伸。就像现在，用小米的手机能控制家里的电器，电器的使用数据也会反馈到你的小米手机上，但这些电器，都是小米自家出的，这个时候小米市场的溢价就很高了。
在这里我们必须要注意，第一个市场向第二个市场的转化里面，其实是流量的转化，凡是涉及到流量转化都会存在转化率，所以这个市场的转化，务必是高频推低频，且不可反转。
通常这种市场会具有以下特点：
有一个高频的头部流量入口有一个能沉淀用户的商业场景最后阶段的商业闭环里，毛利率会很高
在第一种方法的基础上，这三点更能证明这个市场“很大”，而且往往这种情况下的市场更具有潜力。

产品上线后，能形成有效市场吗？
市场的第二个时期，就是在产品第一版完成上线后，直到爆发前的这段时间。
要搞清楚这个问题，先来认识一下市场渗透率的两个重要阶段：
每个产品在进入推广的时候，都会首先有公司或市场部门来主导一系列的推广行为，包括各种的拉新和留存手段，这个时期称为导入阶段。
当有了一定的规模，形成了有效市场后，产品在市场的渗透速度会快速增长，当每月的新增流量不再是靠做推广活动拉回来的时候，这就进入到了增长阶段。
你会发现有一些在朋友圈里面的文章，一开始只能靠标题来传播，但形成疯转后，不论标题多不起眼，你总会去打开看一下。
因为这个时候文章达到了进入增长阶段的渗透率，已经不再需要推广了，你会想去看它，完全是基于身边朋友的强烈关注，一种“惯性盲从”的行为。
如果公司的每一个客户，都只能靠推广活动拉回来，基本上没有任何一间公司能支付这个推广费用，而能不能形成有效市场，就是产品从导入阶段进入增长阶段的一个关键因素。
经济学中，有效市场是指一种这样子的市场：所有信息都会很快被市场参与者领悟并立刻反映到市场价格之中。这也从侧面说明了，市场的参考行为对于形成市场来说十分重要。
有些人会觉得，产品做出来之后，确实能解决到有效的问题，然后把产品丢到对应的市场上，产品自己就能孵化，然后开始盈利，管他市场会不会起作用。
其实这种观点的人只是看到了基于产品内在闭环而产生的价值，而忽略了产品在市场上运转流通同样需要闭环的价值。一个有效的市场会包括两个闭环：产品的内在闭环和产品的流通闭环。
我先举个例子来说明一下，大家身边可能经常都会有人问：“我要换手机了，有什么好的手机推荐吗？”，你不妨想象一下，如果生活中我们没有了这种问题，或者说不存在参考，每个人在买手机和使用手机的时候都是极其独立的，就算网购也没有购买评论可看，大家互不交流。
“我不知道你用什么牌子的手机，而我选这个牌子，恰好只是我某天走路在商场看见，试用了一下觉得好用就买了。”
可以说大家是不会互相参考的，信息来源很单一，你知道某个手机好用可能只有两种途径，一是你确实是这个行业里的人，对某几类品牌很熟悉，二是靠运气，可能在某天的某处你才能发现它。
在这个情况下，苹果就算把产品优化到极致，也是徒劳的，因为能知道苹果并且觉得好用的人就那么几个，其他的客源还有待开发，需要挨个地去推销，需要一大笔宣传成本。
所以，苹果在中国开始大批量出货的时候，你会发现一个现象：大家都在讨论要不要买一部苹果手机，没买的都会拿来试用一下，上网查一查看看别人的评价。
这就是所谓的大家在使用前，都会互相参考，最终形成一个有效的市场，在有效的市场里面利用用户的口碑传播裂变力度。
这个时候如果你不知道问题出在哪里，还在拼命地迭代产品优化体验，把产品做到极致，也只是适得其反，算不上一个有效市场。
关键因素2：如何才能形成一个有效市场，总得来说有以下四点：
存在真实的用户；
用户有着某种需求；
存在一个产品能解决这种需求；
用户在使用这个产品的时候会互相参考
不过有时候，你把握好了上面说的这些关键因素，也还是很难把产品做起来，为什么呢？
问题的发现基于我的亲身经历，这会涉及到另外一个问题，而这个问题大部分是抽离出了市场这个层面，需要在行业里面才能得到解决。
产品所在的市场里面，到底在竞争什么？
当你对这个问题感到陌生，或许重来没思考过的时候，你就需要警惕了。可能有些事情从一开始就是有问题的，在你没认识到这些问题之前，可能还活在幻觉里面。
随着新一代技术的兴起、消费升级，越来越多的噱头产品受到了资本的青睐，似乎每个人都要彰显自己是创业，是为了要改变世界，并颠覆行业的。
有时候你会发觉他们有着绝佳的团队，找到了市场的缺口，有了更好的产品和服务，也建立起了自己的有效市场，但就是怎么也做不起来。
如果有熟悉建筑设计行业的朋友，大家都知道这个市场真的是鱼龙混杂，首先开发商会问银行贷款，再向政府拿地，然后找设计院合作一起出方案，施工团队进场施工，最后交付营销部门开拓市场，卖出后再把钱还给银行，一环扣一环。
在找设计院合作出方案的过程当中，开发商很难甄别出哪个设计院适合来做这个设计，往往要合作过才会有大概了解，如果遇上了挂羊头卖狗肉的，一来一回浪费不少时间。
这个时候，其中一间设计院为了提高这个流程的效率，想做一个方便甲乙双方对接设计资源的众包平台，通过网络来解决行业中信息不对称的问题。
让开发商（甲方）更快地找到性价比更高、设计能力更优秀的设计师，提高效率，我当时就是负责这个产品的产品设计。
从表面上看，在设计行业，为甲方匹配到优秀的设计师，省时省钱，从平台的设计到推广，一直到最后形成的市场闭环，看似没啥毛病，逻辑也通，大家都怀着改变这个行业的初心，但却怎么也做不起来，到底什么回事？
其实在市场里面，往往会存在着一个决定性的因素，这个因素可以归结为一个问题：到底是什么影响了消费者的选择？也就是说，在这个市场里竞争，到底是什么决定了这家公司能胜出？
问题在于，开发商是真的需要设计水平高的设计院吗？这个市场的决定性因素是因为找不到设计水平的高的合作方吗？
很显然不完全是。
在整个中国房地产的开发进程中，所有东西的快速推进就是整个行业最强调的，设计师通宵的加班，施工团队不分昼夜地施工，营销部门的销售誓师以及与相关部门的审核推进。
早几年，为了快速推进很多开发商已经有了模块化设计，在效率才是王道的市场里，如何挑选好的设计院在这个大流程里，只是占据很少的一个部分，并不是主要矛盾。
目前大部分的设计院已经是在做快速推进，纯执行层面的事了，这个时候我们在强调设计水平的好坏已经是没有任何意义。
所以你会发现，在一线城市里，再丑的住宅设计也会有人买。多少钱一平米、什么时候能够收楼区位有哪些好的配套设施，才是用户最关心的。
市场会基于市场的决定性因素去发展，大部分存在需要解决的问题都体验在这个因素之上，如果主要的问题都得不到解决，那么既有的供需平衡还是会维持现状。
这个时候，产品的核心竞争力没有建立在市场的决定性因素之上，你影响不了消费者的选择。自然而然产品就会被边缘化，运营起来变得吃力和有对抗。
但换个角度，如果你面对的市场是一群对设计有追求的开发商，那么这个市场就被转换了，这个时候决定性的因素就是设计水平，如果你有很多优秀设计师的资源，同时产品提高了甄选的效率，那么你将会影响着消费者的选择。
每一个市场都对应着一个市场竞争的决定性因素。如果你梦想去改变或者颠覆这个市场，你努力的方向必定要建立在这个因素之上。
如果你的努力没在这个因素之上，要么换个市场，要么换个产品。
雅格布的结论
1、如何辨别这个产品值不值得做？
把市场通过【用户价值 =（新体验 — 旧体验）— 替换成本】这条公式计算，结果为正数，且数值很大时，我们认为这个产品对应的市场潜力很大，值得去做；
2、产品如何才能进入增长阶段？
存在真实的用户；
用户有着某种需求；
存在一个产品能解决这种需求；
用户在使用这个产品的时候会互相参考
3、怎么才能确定产品迭代方向是有意义的？
找到所在行业、市场的决定性因素，把产品的核心竞争力建立在决定性因素之上，并持续优化迭代。
部分结论引用来源：
《产品方法论》前百度产品副总监俞军
第2篇 | 5319字
原创文章，来自微信公众号:雅格布（ID：jacoblab）

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1、如何辨别这个产品值不值得做？
把市场通过【用户价值 =（新体验 — 旧体验）— 替换成本】这条公式计算，结果为正数，且数值很大时，我们认为这个产品对应的市场潜力很大，值得去做；

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