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八个阶段阐述:SaaS创业路线图(下)

时间:2019-07-21 21:40:56来源:运营推广作者:seo实验室小编阅读:83次「手机版」
 

路线图

企业服务(2B)公司的创业有八个阶段,所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段,每个阶段都有明确的任务。本文是文章的下篇,主要阐述后四个阶段:升级销售组织运营能力、市场与销售的配合、服务CSM(客户成功)体系的打造、效率的提升。

第五阶段:升级销售组织运营能力

一个SaaS创业公司,在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后,第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。

为什么呢?

因为你作为创始人或销售VP,再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索,各地团队的培训需要有擅长组织的人手(在纷享称作“培训校长”),各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。

就拿最常见的培训来说,总部安排的“通用”型培训效果普遍很差,为什么?

因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样,靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”,人到场、心不到场也没意义。不能“管理”,就只能“运营”了。

关键任务首先要有组织保障,有专人负责才有延续性、能够越做越好。58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。

运营工作包括:经营体系全年和各阶段激励方案设计宣传(例如:每年的“冠军之旅”);各项政策的调研、设计、征求意见、培训和执行中的答疑;员工关怀(例如入职周年纪念、生日会等);系统性地设计和组织各部门业务、产品、文化培训;辅助业务负责人与员工谈心、推行新管理措施。

运营就是“人心”的管理,在纷享我们常说“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是这个意思。

第六阶段:市场与销售的配合

第6阶段,市场部应该要起很大作用了。一个新市场的开拓,初期靠销售精英硬啃,把冰捂出水来,但这个效率在团队规模扩大后很难延续。

跨越鸿沟》里说的很清楚:

“尝鲜”客户是极少数,大量客户在后面观望。

况且SaaS产品面对的是企业客户,即便是小微企业也需要市场教育。面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求,更多情况下是市场激发了客户的需求,销售去捕捉、推动和成交。

市场工作中线下部分还比较容易冷启动,参加行业展会或在老板圈子里搞活动,有几个做市场活动的高手很快能做起来。线上营销,则是一个长期的过程,务必在早期就开始投入,因为百度指数网站排名是需要时间堆积的。

市场与销售的配合是一个关键点,市场品牌、PR的工作很难量化评价,为销售部门提供线索则是很直观的目标。市场线索也存在一个“转化漏斗”,从网站uv、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率,每个因子都是乘法关系,一个转化率掉下来,整个漏斗的输出就大打折扣。

越是复杂的产品,销售团队越偏“专业型“,那么销售团队的“开源获客”就越依赖市场部。该阶段的任务就是形成市场能力,为销售团队提供质量与数量均衡的线索。

第7阶段:服务CSM(客户成功)体系的打造

SaaS发展初期,应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务,初期服务部门更多是被动服务(400热线、官网在线客服等)。客户逐渐上量后,服务就需要专属部门运作了。

2015年4月,我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司,我看到客户成功管理(CSM)是SaaS公司标配。与被动热线服务不同,CSM会主动了解客户使用情况,上门交流,给出进一步用深产品的建议,是公司续费管理的核心部门,而续费才是SaaS公司的核心利益。

在国内,CSM还是个陌生而专业的领域。但相关知识并不难获取,人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养,当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leader也是有必要的。

该阶段的任务就是——打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程。

第8阶段:效率提升

从产品的角度看,企业级应用如何实现高可配置化(以替代定制化,实现业务可持续发展)?是否进入行业增加行业通用模块?商业模式如何升级?

这些都是提高效率的战略思考,从营销的角度看,建立一个“指标体系”则非常重要。创业初期靠感觉,感觉来自你能看到的范围,公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。

公司运营靠的是数据,通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因,是公司的“马步”。马步不扎实去玩“云手”,决策出错的风险很高。

SaaS公司的指标,大家见到的有很多:LTV(客户生命周期价值)、CAC(客户获取成本)常见,也有说是毛利回收期(GMPP)、获客成本回报(rCAC)的,但请注意这些都是“财务指标”,也就是说,反映到财务数据上的“最终结果”。

多说一句,国内的大部分SaaS公司,还没那水平每月把这些数据算地明白。人靠理性决策,但决策本身就是感性的判断,绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用。

作为CEO和公司经营一把手,我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标,包括:

新单-单年客单价(如果有多年单,要折算为单年);

新单成交周期;

线索到回款各个环节的转化率;

销售团队人均月单产和毛利;

公司人均单产和利润;

付费客户活跃率和续费率。

各部门应该每月开数据会,把自己的指标异常分析透,然后上公司月度数据分析会,让大家来挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼,要的是持续改进,尽量少推倒重来。如果一定要推倒重来,请先做好从0开始折腾团队的准备和动员。

说明一下,创业过程难以规划,本文强调的是:每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系,违背这些逻辑关系很危险。

举例来说:“SaaS创业路线图”第一篇发出后,有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。

我认为这很严重,说几个创业公司的死法吧:

产品研发闭门造车,营销侧没有配合启动,v1.0发布后,营销人员发现完全没有找到客户的痛点,再花6个月大刀阔斧地改产品,销售团队——等待死;

产品没ready,销售打法没验证,销售团队就急于扩张,销售团队没业绩、个人没收入团队,散摊死;

人均单产合格了,扩招销售团队,但市场线索跟不上,自开拓能力又不足,饿死……

SaaS创业路线图

#SaaS创业路线图# 第一篇和第二篇把路线图上的8个阶段过了一遍,但这还不够完整。我会再以“产品和商业模式”、“团队与文化”、“业务”、“融资”4个线条串起来讲讲。

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