什么而不什么
我做过的产品大概有这么几种：商品（酒水、家纺、小家电、创意礼品等）、平台（电商、SAAS、社交）、以服务为导向的APP（冷链、金融、医疗、最后一公里的O2O服务），无论是哪种当把其都归于互联网产品这个大品类时，我几乎都认为这些产品是通过互联网满足用户的工具，而他的关键词就是“满足用户需求”。所以，我曾经很粗浅地理解产品决策的核心即“用户需求驱动”。把用户需求和产品定位作为了产品决策的前提，当用户需求和产品定位清晰后，就可以开始产品决策环节。
而这里的产品决策是不是应该以“用户需求驱动”为核心呢？因为如果用户需求驱动成立，再进行竞争、内部和其他资源的决策。这样的话我们可以很客观的由用户需求来驱动产品决策，而不是由个人经验、领导决定或竞争压力等因素做出决策。
这个理论如果不放在其他商业场景下，永远是对的，因为观点的立足点是客观立足，没有任何主观环境。但你把这个观点加入到公司生存，商业价值用户、有效流量等一些产品的商业因素时，我们再来思考这个观点。
我曾经分享过“公司的价值在于用户，但我们的目标却不是用户满意度最大化”。做产品决策真正难得不是做什么，而是不去做什么？不去做什么就意味着你的思维方式，理论框架和落地能力要很强。
我曾经给我公司的产品经理说：
产品经理最重要的是同理心。
群体用户思维简单，冲动，情绪化跟风，不管后台多复杂，在用户面前呈现的必须简单。而做产品决策就是要保证你做出的决策在用户展现层面是简单的。
最近一年，我几乎见了快500多个产品经理，大部分在设计产品的时候都会想到那些非常有趣的、简洁漂亮而且又方便用户使用的小功能，这些有趣的设计当然是值得肯定的，他们有自己的价值。
但在现实中，我们无法否定的是这些微小的功能只是产品的一个很小的部分，他们大多是解决了用户的部分“痒点”的设计。如果想成为一名更加成熟的产品经理，就不能只会在这些小的痒点上面抖几个机灵。要更加清晰地判断要做每一次产品设计的决策驱动力是什么？
类比现在很多C端用户的产品，大多数都是以用户需求为驱动力最后用数据回馈辅助决策，而要在产品决策做与不做之间最重要的是了解需求的客观性：
需求的大小；
需求的全过程；
需求的一致性。
对产品进行优先级和层级的梳理
通过对需求的判断从而对产品进行优先级和层级的梳理：
1.优先级
这里不讲具体的优先级排序方法，这类文章比比皆是，我只讲思考方式。在产品决策优先级中，稀缺性是产品设计和用户体验的基本问题（关于用户体验下一部分具体说）。
马力曾经这么说明：
无论是从设备（硬件）还是用户的角度，资源都是稀缺的。
设备方面，屏幕大小、交互技术都是有限的，我们需要将界面和数据「塞」到有限的空间中，并且只能让用户以有限的交互方式来使用（例如触摸）。用户方面，人的认知能力是稀缺的，理解力、记忆力、已有的经验和知识等都有限。
所以，产品设计首先要解决的就是这些稀缺资源的优化配置问题。这依赖于对优先级的把握，知道哪些是重要的，哪些是次要的，将合适的资源分配给恰当的对象。
这是决策问题，同时是在对需求的判断有认知的基础上。
开发资源、运营资源和市场资源也是稀缺的，无论公司大小，需要做的事情永远多于现有的人力资源。这也决定了我们必须将好钢用在刀刃上，将资源配置在那些用户体验效用足够大的地方。由此，我们也必须明白产品设计和研发中各种对象的优先级高低。 我在《创业公司的产品经理需要做什么？》里有关于“懂得探索产品的解决方案，并对产品机遇做判断”的分享。
我们常说的做减法，实际上核心就是处理优先级。设计中对优先级的把握就是要让我们能够将真正重要的功能、内容、界面元素放到突出的位置，以最多的界面资源去展示它们，而将次要的部分弱化、隐藏起来，再次要的部分，则索性砍掉。
所以，当我们面对一个产品时，脑海中应该清晰的浮现出来结构化的优先级，视觉的优先级、交互的优先级、内容/信息的优先级、需求的优先级、用户的优先级，就好像庖丁解牛，这才是真正深入产品的第一步。
2.层级
层次意味着有强有弱，有要强调的元素，就一定要有需要弱化的元素。突出一个事物最好的方式，是弱化周围的事物，有主体有背景。听上去很简单，但是这往往是容易出问题的地方，因为诱惑太多了，哪个元素都想强调，哪个都舍不得放弃，最终就是所有的地方都在抢眼，就没有地方能够抢眼了。
同样，产品都是有核心功能的，这是它存在的原因。它要么满足用户的需求或者帮用户觉得了一些问题，并且因此它才是一个有意义的产品。而如果我们最后把产品所有的功能罗列完之后发现都是核心功能，就没有一个功能是核心功能了。这里我介绍一个我们的几个思维方式：
通过这个方式把核心功能的层级框架做完，之后把功能重点和关键因素列出来，简单说一下后面两个：
功能重点：需求分析+产品定位→基础功能罗列，搞清楚用户行为→功能分解+确定用户流程→确定功能重点；
关键因素：前两步骤一样，最后一步突出“更”字就可以了。
层级这个概念多说几句，产品决策时对层级的梳理，意味着分组和条理。有点类似技术开放的产品开发文档，将分散的点变成面，再将面组合起来。产品设计有时像读心术，你需要提前预测用户会认为哪些元素应该在一起，就像日常生活中，你家里的药品都放在一起，而工具则在另一个地方一样。让用户先找到大类、大方向，再深入到下一个层次找到准确的位置。
产品逻辑是产品决策的基石
拥有好的产品逻辑会让你做产品决策事半功倍，而好的产品逻辑大多数都是在实战中磨练出来的。我在自己创业的项目中曾经因为产品逻辑的混乱导致决策了很多大量无效的产品功能。
例如，在医疗项目中，医生端和用户端的主被动的选择，在金融项目中资金端的投资人和资产端的承受人的信息匹配度，在餐饮O2O中对于食客、商家和物流信息的展示比例、程度和深度都出现过一定的整理，但这也让我自己在做产品的时候有了一套属于适合我的产品逻辑：
产品的用户范围：做任何产品我都会先明确自己的用户范围，就是有多少人会使用这个产品或功能；
产品的使用频率：比如我做的医疗项目中，医生的随访频次与患者预定的频次，在单位时间内的同一条场景线条的上下游中的频次高低，可以决定我哪一端比较容易获得用户；
使用场景和现有产品的相关性。打个比方法，在互金这个行业，资产端的细分已经是大势所趋，而资产端的优化及场景化与资金的投资人属性是相对应的，什么样的资产配置，什么样的投资用户，高度的场景化会让你的产品用户粘度大大提高。
产品人员是需求的发现者而不是创造者，神人乔布斯发明了iPhone很伟大，但他此前也都毙掉了苹果几乎所有的产品。一个产品不是功能越多就越好，决策时候say no比say yes 更重要很多。一个产品人员要学会而且有勇气有逻辑的毙掉很多个想法，才可能真正产出一个有价值的产品构思。
可配合的资源有哪些，给你配合的技术、设计、运营有多少？支持你的计划么？
竞争壁垒情况，除了技术壁垒，更重要的是商业壁垒。
补充说明几点：
１、在整个产品决策的逻辑中，需要了解竞争形态上是否已经形成了寡头态势。
BAT都热衷于抄袭，而且经常自认为有把持流量优势。但即使有入口优势，如果寡头垄断已经形成的话，那还是很难成功的。比如说模仿大众点评的身边。而普通公司要进入已经寡头化的市场，那是不可能成功的。除非侧翼战，集中精力专攻一块。比如今日头条，以自动推荐形式霸占住手机的新闻浏览用户，进而在四大新闻门户牢牢霸占市场的状态中，获得大量的用户。
2、还要关注用户群分
产品的用户经常会有明显划分：新用户、忠诚用户、负面感用户、疲惫用户、流失用户、高频用户、高收入用户、低收入用户、年长用户、年轻用户……一个产品场景可能会有两三个不同的主要群分，或者说主要角色。这些不同的角色使用产品的目的？使用流程会是怎样？对产品会有什么期望和需求？关键点是什么？可以整合嘛？
结语
产品决策时，了解用户的需求很必要，但是要了解是需求本质的动机而不是需要；不从战略出发做决策，从思考具体需求出发；别从竞争对手的功能出发，追女孩子，重点是女孩子不是情敌。
产品决策最忌讳算计用户，不要不计一切的去展示你的聪明在产品上，而是展示善良。
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