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情景领导力培训感想

时间:2019-10-29 02:41:07来源:IT技术作者:seo实验室小编阅读:50次「手机版」
 

培训感想

今天周六,参加了开年后第一场培训《情境领导力》,有几点深有感触,特此记下。

第一点,领导和管理的区别

从对象上来看,管理的对象是事务,而领导的对象是人。管理最重要的是认识到事务都需要有标准和最终结果要区分对错。领导最重要的认识是每个人都是独立的和对待每个人需要合理恰当(有点以人为本的观念)。管理常用的方法是控制,针对的是事务。比如时间管理,就是控制自己的时间安排,质量管理就是管理好产品的质量,进度管理就是控制项目实施进度。而领导最常用的是指引方向,针对的是人。管理是控制下属完成某项特定事务,领导是为追随者指明前进方向以向某种愿景前进。

第二点,理想领导者的素质

下属眼中的理想领导者应该具备的素质有哪些。首先,是真诚,要以诚相待,要言行一致,要表里如一,做人的基本守则(每个下属都不希望自己的领导对自己两面三刀)。其次,前瞻性,需要领导者对事务发展有一定预见性,这是区分一个成功领导者与失败领导者的分水岭。第三,有激情。需要领导者对事务有爱,能够在困难挫折前面坚韧不败持之以恒,能够激发追随者的斗志。最后,有能力。

第三点,领导者的行为风格模型

主要分为两个维度,一是对事关心的工作行为,另一个是对人关心的关系行为。这两个维度的高低两两组合构成了领导者行为风格的四个象限。对事就是管理工作内容,强就是严格控制,弱就是撒手不管。对人就是管理人际关系,强就是嘘寒问暖,弱就是漠不关心。对事强|对人弱,就是告知型领导风格,主要手段是指挥、严格、控制,以领导者为核心,讲究的是“我来决定”。这种对应一个公司的初创期,执行力高,但是很容易限制下属的成长,引发抱怨。对事强|对人强,就是推销式领导风格,主要手段是标准、引导、鼓励,领导者工作上悉心指导,生活上嘘寒问暖,面面俱到,讲究的是“我来向你说明,我来做决定”。这种领导风格代表就是诸葛亮事必躬亲,积劳成疾。这种对应一个公司的磨合期,下属安全性高,但容易让下属产生依赖,下属不容易产生突破。对事弱|对人高,对应参与型领导风格,主要手段是倾听、辅导、利益,以下属为核心。讲究的是“我们一起谈谈,我们一起来做决定”。这可以对应一个公司的成熟期。对事弱|对人弱,主要手段是只关注结果、授权、监督,对应授权型领导风格。这对应的是一个公司的贡献期,任何事务都有章可循,下属工作能力强能够独当一面。每种领导风格不是一成不变的,随着领导情景差异而变化。

第四点,绩效准备度模型。

这个对应的是衡量下属是否为某件事务做好准备,也就是第三点所提到的领导场景。绩效准备度主要分两个维度,能力和意愿。那能力怎么去衡量呢?主要有三个方面,一知识(比如下属所受到教育情况,如专业),二经验(是否有相关工作经历),三技能(以前做过什么业绩)。意愿的衡量方式也有三个方面,一动机(为什么想去做,来源于两点兴趣和需求),二信心(是否对自己做某件事有信心),三承诺(是否敢于承诺,决定了下属的决心和投入度)。按照能力和意愿的强弱,也分为四种类型,低能力|低意愿、低能力|高意愿、高能力|低意愿、高能力|高意愿,分别对应不同的领导风格。

关于绩效准备度的四象限是可以互相转化的,也是对应一个人在一个公司的4各阶段。低能力|高意愿,对应刚入职的小白。若在工作过程中吸收正能量,小白可以成长为高能力|高意愿的核心员工,若相反吸收过多负能量,可以转变为低能力|低意愿的员工。高能力|低意愿的老油条员工,都是从高能力|高意愿转变的,都是由于外在环境和内在需求导致,因此对待这批员工要从人际关系入手,多沟通,能解决的尽量解决,不能解决的问题,淡化问题,从类似方面进行引导改善。对于高能力|高意愿的员工需要不断将其转变为低能力|高意愿的员工,转变方法有晋升、分责、分权。

第五点,情境领导的运用。

首先,确定下属需要执行的活动(范围,内容);其次,评估下属的绩效准备度(能力和意愿);最后,针对准备度选择匹配的领导风格。

第六点,其他。

课程中还有一些零碎的认识,比如干工作不是交朋友,工作以绩效说话。只有进步才有关心。

以上。

文章最后发布于: 2019-02-23 22:18:20

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